Marcos Hashimoto

Construir para desconstruir

Sun, 08 Jan 2012 20:15:00 +0000

Durante toda nossa vida aprendemos a aprender. Adquirimos conhecimentos, interpretamos informações, processamos dados. Primeiro em casa, com nossos pais; depois na escola, com nossos professores; por fim, com a vida, pelas experiências que vivemos. Para tudo isso, assistimos aulas, lemos jornais, navegamos na internet e exploramos todas as formas de aprendizado. Dos livros à televisão. Dos cursos à internet. Todo um esforço que parte de um pressuposto que nos foi ensinado logo no começo de nossas vidas: Só se dá bem na vida quem aprende, sempre.

Por conta disto, vemos uma legião crescente de pessoas ansiosas por informação, assinando todos os tipos de boletins e newsletters, fazendo cursos on-line, lendo jornais de cabo a rabo, sem se permitir perder um minuto do telejornal ou ouvir uma música no carro ao invés de uma música. Quanto mais informações temos à nossa disposição, maior a ansiedade por estar informado de tudo o que acontece.

Sabe qual o efeito deste fenômeno? O excesso de informação e conhecimento mata nossa capacidade de pensar. A pasteurização do conhecimento pelas mídias e a massificação dos canais de comunicação estão empobrecendo a nossa capacidade de raciocinar, refletir, discordar e questionar. É muito cômodo receber a informação já processada, mastigada, pronta para o consumo. É muito confortável assumir como nossa a opinião de um especialista que comenta sobre um determinado assunto. Não percebemos que estamos ficando com um tipo de preguiça mental.

Obviamente não quero acabar com as instituições do conhecimento. Até porque eu faço parte delas. Elas são necessárias e graças a elas que todo o caminho do desenvolvimento tem sido construído e trilhado ao longo da existência humana. O que estou tentando alertar é que não existe a construção dos novos caminhos futuros partindo apenas de prerrogativas previamente existentes. O novo envolve inexoravelmente a destruição do antigo. Embora esta construção tenha acontecido até os dias de hoje, estou percebendo que a condição humana vivida hoje vem aumentando aos poucos a resistência do comportamento de destruição.

Posso citar inúmeros exemplos do dia-a-dia no qual isto acontece. Empregados recebem manuais e processos e são doutrinados a segui-los sem questionar. Alunos recebem passivamente os ensinamentos de seus mestres e seus livros, e qualquer estímulo ao espírito crítico é desestimulado. Filhos são educados nos mesmos princípios que seus pais, sua cultura e sua sociedade e crescem acreditando que apenas elas são válidas.

Eu sei bem o que estou falando, porque meu trabalho é justamente o de desconstruir estas tais ‘verdades absolutas e inquestionáveis’ que impedem as pessoas de criar e mudar. Em empresas, meu maior esforço é destruir todos os princípios dos funcionários que os impedem de ver novas possibilidades, desmontar o ‘jeito certo de fazer as coisas’, matar vacas sagradas e derrubar mitos e paradigmas. As resistências são inúmeras, pois forço as pessoas a saírem de suas zonas de conforto para encarar, com outros olhos, verdades diferentes que eles rejeitavam, e, por rejeitar, não enxergavam as oportunidades ali escondidas.

Com os meus alunos se passa a mesma coisa, o desafio de desconstruir as ferramentas, técnicas, teorias, métodos e procedimentos que eles aprenderam nos livros e com outros professores, para estimulá-los a criar suas próprias teorias, técnicas e ferramentas. Ensinar que algo mal feito criado por eles vale mais do que algo feito pelo uso de uma ferramenta. Como pode? Eles questionam. Qual o valor disto? Não se conformam. Porque reinventar a roda se alguém já fez isso e posso copiar? Me interrogam. Levo um semestre inteiro nesta luta, pois o racional pensamento positivista cartesiano é mais forte e mais apelativo, pois coloca ordem e regras nas coisas, justamente o que todos querem e procuram formação justamente para este fim. Alguns alunos entendem o recado logo no começo, mas alguns chegam ao final do semestre sem captar a mensagem. Quem sabe a ficha cai em algum momento no futuro.

O mundo é tão complexo que não podemos mais nos dar ao luxo de assumir que apenas meia dúzia de ferramentas possam resolver todos os problemas. Para dar conta dos desafios de hoje, precisamos saber adaptar, flexibilizar, reinventar. Precisamos pensar diferente dos demais para inovar. Precisamos ousar mudar, nos atrever a testar novos modelos e novas formas baseados em paradigmas que não existiam antes. Em que momento da sua vida você aprende isso? Aí que está o problema.

O importante aqui é que só podemos desconstruir DEPOIS que construímos. Não dá para criar um ser humano que não siga regras, não tenha princípios e não aprenda padrões. A construção formal é necessária e importante, fundamental em nosso processo de formação e obrigatório para nossa inserção no mercado de trabalho. Só precisamos nos dar conta que o conhecimento formal nos coloca no jogo, mas é a capacidade de pensar diferente que nos diferencia dos demais. O que sabemos, embora importante, não pode ser definitivo e imutável. A verdadeira habilidade que as empresas procurarão em jovens no futuro não é a capacidade de aprender, mas a capacidade de aprender, desaprender, para então aprender novamente. Este deve ser o novo paradigma do conhecimento.

“É o que pensamos que sabemos que nos impede de aprender” Claude Bernard, fisiologista francês

Filhos Empreendedores

Sun, 04 Dec 2011 05:40:00 +0000

Acredito que a maioria dos meus leitores, a esta altura do nosso relacionamento, já deve saber que as competências empreendedoras não são inatas, mas podem ser desenvolvidas ao longo da nossa vida. Também já podem imaginar que as competências empreendedoras não são exclusivas para quem vai montar um negócio próprio, mas cada vez mais valorizadas em todas as circunstâncias, seja na vida pessoal ou profissional. Cresce a cada dia anúncios de empregos buscando jovens com perfil empreendedor. Isso não é novidade e é até esperado, uma vez que pessoas com perfil empreendedor promovem mudanças positivas, se arriscam a fazer coisas diferentes, são hábeis em identificar oportunidades, tomam iniciativas por conta própria e são auto-dirigidas, sabem construir boas redes de relacionamento, procuram inovar em tudo que fazem e não se sujeitam às regras e à pura burocracia.

Poucos talvez saibam que, embora algumas competências empreendedoras possam ser aprendidas em cursos e vivenciando algumas experiências, outras são tipicamente formadas ainda na infância. Não estou falando aqui da clássica imagem da criança que ganha uns trocados vendendo limonada na porta de casa, um ícone tipicamente americano. A maioria das características empreendedoras não diz respeito a negócios e sim a comportamentos típicos de quem detém este perfil e as escolas não estão preparadas para desenvolver estas competências. A seguir eu dou algumas dicas de como despertar o lado empreendedor nas suas crianças, sejam filhos, alunos, sobrinhos ou netos, por meio de atividades simples, criativas, diferentes e que podem ser envolventes e ricas:

- Para despertar o interesse pela novidade: Vá com as crianças a um supermercado e diga que eles podem experimentar qualquer coisa que nunca tinham provado antes. Cada um pode trazer uma coisa diferente para colocar no carrinho. Eles se divertem pelas gôndolas e trazem guloseimas com novos sabores. Nesta fase eles tomam gosto pela experimentação. O preço deste aprendizado é que eles vão experimentar algumas coisas e não vão gostar, levando a um desperdício de dinheiro, pois jogam tudo fora. Depois que eles gostarem da brincadeira é a vez de colocar uma regra a mais. Agora eles não podem mais jogar fora o que compraram. Se não gostaram, tem que comer até o fim ou a brincadeira para. Eles até reclamam na hora de engolir, mas não querem parar de brincar, já virou um passatempo que quebra a chatice de ir ao supermercado. Assim, aprendem a ser mais criteriosos na hora da escolha. Lêem o rótulo, pensam e aprendem a usar a informação para reduzir o risco da escolha errada e assim acabam criando o hábito de experimentar o diferente. Mas lembre-se, você não pode começar a brincadeira já colocando a penalidade ou eles não entram no jogo. Primeiro eles têm que gostar da brincadeira para só depois impor uma restrição.

- Para identificar oportunidades: A melhor forma de aprender a identificar oportunidades é prestando atenção às coisas ao seu redor. Boas oportunidades estão em todo lugar e acontecem a qualquer momento. A maioria não percebe porque não está atenta. Para ajudar as crianças a ficarem mais atentas a brincadeira consiste em fazer perguntas sobre percepção do ambiente. Ótimo para passar o tempo em locais públicos como restaurantes ou filas de espera, encontre um detalhe do ambiente e desafie-os a encontrar, coisas simples do tipo ‘onde tem uma vela’, ‘onde está escrito ‘fumar’’ ou ‘encontre uma criança com cabelos encaracolados’. Com o tempo, eles se acostumam a entrar em qualquer ambiente e logo prestar atenção em todos os detalhes do ambiente. Uma variável desta brincadeira, em ambientes que eles já conhecem bem como a sua casa, é separá-los, mudar algum detalhe de lugar e chamá-los de volta, desafiando-os a descobrir o que você mudou.

- Para avaliar riscos: Pais são normalmente avessos à exposição dos filhos a qualquer tipo de risco. Professores e babás são menos tolerantes ainda, pois são responsáveis pela segurança das crianças. Isso faz com que involuntariamente criemos nossas crianças em ‘bolhas de segurança’ que não permitem que elas vivam algumas experiências enriquecedoras. Correr um risco, desde que moderado, avaliado e controlado, sempre traz um aprendizado. O importante aqui é que os pais se perguntem: ‘Se algo der errado, o aprendizado decorrente do erro vai compensar o prejuízo?’ Em muitas situações você pode expô-los a um risco no qual eles sentem a adrenalina, mas você tem o controle. Uma vez, levando eles para a escola, eu falei que iria dirigir seguindo as orientações deles. Eles é que iriam dizer em qual rua virar e qual caminho seguir para chegar à escola. No começo eles adoraram ter o controle da situação, mas acabamos nos perdendo e eles ficaram muito nervosos. Claro que eu sabia o caminho certo e acabei chegando a tempo na escola, mas eles nunca se esqueceram da experiência. Tentamos mais três vezes depois, mas só na quarta eles acertaram o caminho. E celebraram muito!

- Para quebrar regras: Esta é a mais difícil e não pode ser aplicada em qualquer idade. No começo eles precisam entender porque existem regras e como elas nos ajudam a viver de forma civilizada e ordenada. Porém, depois que isso é assimilado, eles precisam entender que existe um mundo fora do quadrado e que nem todas as regras fazem sentido ou são necessárias. O importante é não desrespeitar as leis ou os princípios éticos. Fora isso, se algo não faz sentido, pode e deve ser questionado. Na fase da adolescência se pode dar vazão ao espírito rebelde que se instala entre eles, dando foco e atenção aos seus questionamentos. Uma brincadeira que faço com eles é, durante uma conversa sobre um determinado assunto de interesse deles, antecipar que vou falar uma grande besteira, mas eles não vão saber qual nem quando vou falar. Continuamos a conversa e, no final, eu pergunto qual foi a grande besteira que eu falei. Eles devem adivinhar e geralmente acertam. Com o tempo eu começo a praticar isso sem avisar antes e só falo depois que eu falei uma besteira. Se eles aprenderam a prestar atenção, vão identificar logo. Com isso vão alimentando o seu espírito crítico, não aceitando mais passivamente tudo o que ouvem ou lêem. Hoje, mesmo que eu não fale nenhuma besteira, eles duvidam de algumas coisas que falo, e até conseguem me provar que eu falei uma coisa errada mesmo! Este é o lado ruim da história, ruim para nós, mas ótimo para a vida deles.

- Para ser criativo: Criatividade é o alimento da inovação. Somos tão condicionados a buscar a concordância e a aceitação pública que acabamos nos esquecendo do que nos torna diferentes e únicos. Todos querem ser iguais e os diferentes são discriminados por não se encaixarem nos padrões de ‘conformidade’ impostos pela sociedade. Existem várias brincadeiras para estimular a criatividade e elas são mais efetivas quanto mais jovens forem as crianças, pois menos amarras possuem ainda. Uma que gostava de fazer quando eles eram pequenos era o passatempo preferido nas viagens de carro. Um de nós conta uma história e, no meio dela, interrompemos para que o outro continue e dê um novo rumo. Assim, vamos nos alternando, passando de uma para outra, até que alguém a termine e é claro que ela termina totalmente diferente de como foi iniciada. Outra coisa que eles se divertiam era pegar histórias conhecidas e invertê-las totalmente, dando novas características aos personagens, mudando o roteiro ou imaginando novos finais inusitados e divertidos.

- Para exercitar a autonomia: Muitas vezes achamos que nossos filhos não estão maduros o suficiente para assumirem algumas responsabilidades. Puro preconceito nosso, eles são mais espertos do que imaginamos. Assumir a responsabilidade de alguma coisa é importantíssimo para a formação deles. O exemplo clássico é ter um animal de estimação. O bichinho vai morrer se ele não cuidar, mas a responsabilidade acaba sendo tão grande que, no final das contas, nós é que acabamos alimentando e cuidando. Entre uns 10 e 12 anos, uma brincadeira simples é dar a eles a liberdade de programarem o que fazer em família no domingo. A liberdade é total e os pais vão cumprir tudo o que eles definirem. Eles ficam muito entusiasmados e no começo acabam se excedendo, ou com muitas atividades, ou com coisas que nem todos vão curtir. Com o tempo, eles vão aprendendo a escolher melhor as atividades, a se planejar para tudo dar certo, a ouvir o que as pessoas querem e a arcar com as conseqüências quando não acontece o que eles previram. O exercício da liberdade é uma droga viciante, da qual, uma vez experimentada, não se pode mais viver sem. Por isso, o aprendizado seguinte é exercer a liberdade, mas com responsabilidade.

- Para ter iniciativa: As crianças têm iniciativas natural e espontaneamente. Tudo o que precisamos fazer é apoiá-las e incentivá-las. Pode ser coisas simples, como começar um blog ou receber os amigos para assistir um filme. Pode ser coisas maiores, como organizar um mutirão de ação social ou montar uma banda. O importante é sempre dar o primeiro passo, pois a empolgação cresce na mesma medida que o envolvimento na atividade. Não critique e nem reprima, pelo menos no começo. Se algo pode dar errado, alerte, aconselhe, mas não insista. Se for alguma coisa que não vá gerar muito impacto e pode ser contornado, deixe acontecer e dar errado, até estas experiências são válidas e úteis para o aprendizado. Pesquisas indicam que os pais exercem grande influência na formação de algumas características empreendedoras. Um vídeo que retrata bem isso é comercializado pela Siamar e se chama ‘Lemonade Stories’. Produzido pela Babson College, conta a história de 7 empreendedores como Richard Branson (Grupo Virgin) e Arthur Blank (Home Depot) e como suas mães os influenciaram.

Como podem ver, há várias coisas que podemos fazer com as crianças, algumas podem dar trabalho, mas é recompensador ver os resultados, ver como eles crescem espertos, ativos, maduros. Sempre que possível, tente dar um aspecto lúdico à atividade, uma brincadeira, um jogo, um desafio. Vai ser mais divertido e eles se envolvem mais. Tome um cuidado especial em não forçar a barra. Apesar de alguns aprendizados requererem um esforço não natural, somos diferentes uns dos outros. Se uma pessoa é naturalmente tímida e introvertida, não a force a se expor em público, o tiro pode sair pela culatra. Alguns comportamentos são condicionados e podem ser modificados, mas traços de personalidade não.

Eu mesmo procuro praticar isso o tempo todo com meus três filhos. Não sei se eles vão montar seu próprio negócio no futuro, mas tenho certeza que estarão mais bem preparados para enfrentar o mundo do que muito de seus amiguinhos.

F�bula do cachorro, o leopardo e o macaco

Wed, 16 Nov 2011 20:20:00 +0000

Uma velha senhora foi para um safari na África e levou seu velho vira-lata com ela.

Um dia, caçando borboletas, o velho cão, de repente, deu-se conta de que estava perdido.

Vagando a esmo, procurando o caminho de volta, o velho cão percebe que um jovem leopardo o viu e caminha em sua direção, com intenção de conseguir um bom almoço ..

O cachorro velho pensa:

-'Oh, oh! Estou mesmo enrascado ! Olhou à volta e viu ossos espalhados no chão por perto. Em vez de apavorar-se mais ainda, o velho cão ajeita-se junto ao osso mais próximo, e começa a roê-lo, dando as costas ao predador ...

Quando o leopardo estava a ponto de dar o bote, o velho cachorro exclama bem alto: -Cara, este leopardo estava delicioso ! Será que há outros por aí ?

Ouvindo isso, o jovem leopardo, com um arrepio de terror, suspende seu ataque, já quase começado, e se esgueira na direção das árvores.

-Caramba! pensa o leopardo, essa foi por pouco ! O velho vira-lata quase me pega!

Um macaco, numa árvore ali perto, viu toda a cena e logo imaginou como fazer bom uso do que vira: em troca de proteção para si, informaria ao predador que o vira-lata não havia comido leopardo algum.. .

E assim foi, rápido, em direção ao leopardo. Mas o velho cachorro o vê correndo na direção do predador em grande velocidade, e pensa :

-Aí tem coisa!

O macaco logo alcança o felino, cochicha-lhe o que interessa e faz um acordo com o leopardo.O jovem leopardo fica furioso por ter sido feito de bobo, e diz: -'Aí, macaco! Suba nas minhas costas para você ver o que acontece com aquele cachorro abusado!'

Agora, o velho cachorro vê um leopardo furioso, vindo em sua direção, com um macaco nas costas, e pensa:

-E agora, o que é que eu posso fazer ?

Mas, em vez de correr (sabe que suas pernas doloridas não o levariam longe...) o cachorro senta, mais uma vez dando costas aos agressores, e fazendo de conta que ainda não os viu, e quando estavam perto o bastante para ouvi-lo, o velho cão diz :

-'Cadê o filho da mãe daquele macaco? Tô morrendo de fome!

Ele disse que ia trazer outro leopardo para mim e não chega nunca! '

Moral da história: não mexa com cachorro velho... idade e habilidade se sobrepõem à juventude e intriga.

Sabedoria só vem com idade e experiência. Algumas coisas você não aprende em sala de aula, nem nos livros, nem em manuais. Algumas coisas você só aprende vivendo. Esta é a linha de pensamento do empreendedor.

Por isso, dá para pensar: 'Empreendedorismo se aprende ou empreendedores já nascem empreendedores'?

Construindo Neg�cios de Alto Crescimento

Tue, 17 May 2011 01:52:00 +0000

O Instituto Empreender Endeavor montou uma turma de 40 pessoas para participar do curso ‘Building High Growth Ventures’ na Babson College entre 18 e 22 de Abril. A Babson College fica em Boston, EUA e é reconhecida atualmente com uma das melhores escolas para a formação de empreendedores no país. Como convidado, participei deste curso e relato a seguir alguns dos aprendizados que os cinco professores do programa compartilharam ao longo desta semana com estes privilegiados, todos empreendedores ou futuros empreendedores:

- Empreendedorismo se resume basicamente a duas coisas: Escolher um negócio que valha a pena e procurar não quebrar. Todo o resto é detalhe. Nos primeiros anos de vida de qualquer startup é preciso ficar de olho no fluxo de caixa e não no lucro. Qualquer negócio sobrevive sem lucro, mas nenhum pode sobreviver sem dinheiro.

- Um dos maiores problemas que impede as pessoas de empreender é o medo, o medo de assumir responsabilidades, o medo de errar. Portanto, uma das primeiras coisas que precisamos fazer é assumir nosso medo e reconhecer a importância de fracassar durante o processo de empreender.

- Planos de negócios não servem para nada. Servem apenas para reduzirmos nossa insegurança que o medo gera e o risco de fracassar, mas não passa de uma ilusão. Um plano de negócio para uma startup é o mesmo que um garoto de 12 anos planejar seu casamento. Se fizer um plano de negócio, use-o para estruturar sua ideia apenas e não para segui-lo à risca.

- Outro grande problema é vender. Não sabemos vender e este é o principal motivo pelo qual os negócios quebram. Precisamos primeiro vender e, se bem sucedidos, só então desenvolver e entregar o produto ou serviço. Praticar este exercício com freqüência ajudará o empreendedor a ver o produto do ponto de vista do cliente e não só do empreendedor.

- Fundos de capital de risco, embora representem a panacéia para o empreendedor, não devem ser vistos como melhor fonte de recursos financeiros. A tentadora idéia de obter fundos e compartilhar riscos não deve suplantar a necessidade de compartilhar decisões e dividir os ganhos. Os chamados ‘Venture Capitalists’ vão tirar aquilo que o empreendedor mais preza: A liberdade. Eles são loucos pisando no acelerador do negócio que o empreendedor dirige, só que o VC tem cinto de segurança, o empreendedor não.

- Empreendedorismo é regido pelo acaso. Por isso administradores não dão bons empreendedores, pois não aceitam o acaso, as pessoas procuram padrões onde não existem padrões. Cada caso de sucesso que conhecemos possui uma fórmula própria, que combina diversas variáveis aleatoriamente e não se repete em outras circunstâncias.

- Prefira montar empresas que geram negócios com outras empresas. O varejo está saturado e as oportunidades são limitadas. No mundo ‘business-to-business (B2B)’ há uma infinidade de oportunidades pouco exploradas.

- Saiba quem é o seu cliente. Ao contrário do que possa pensar, não é sempre aquele que usa seu produto e nem quem o ama. No final das contas, seu cliente é aquele que paga as contas. O cliente paga pela percepção de valor que ele atribui ao seu produto. Por isso, ao invés de encontrar um mercado e conceber um produto para ele, é melhor conceber o produto primeiro e depois encontrar um cliente que vai perceber o valor dele.

- Além disso, ao invés de pensar no mercado ideal ou de estabelecer metas para o negócio, na sua fase de startup, é melhor o empreendedor pensar nos recursos que tem, nas pessoas que conhece e nas competências que domina. Se este conjunto ajuda a resolver a dor de alguém, então dá para começar a construir o negócio.

- Pense no seu modelo de negócio. Descubra qual a lógica do negócio, de que forma o atendimento da proposição de valor do cliente pode ser atendida na configuração do negócio. Para isso, é preciso entender quais são os canais para atingir o cliente, os processos-chave para entregar o valor esperado, quem é o cliente, quais são os parceiros, a fontes de receita e os recursos necessários.

- O custo do capital é diretamente proporcional ao risco. O papel do empreendedor ao tomar capital de terceiros é reduzir a percepção de risco. Isso é obtido através de um bom planejamento, uma boa reputação, credibilidade, liquidez de ativos e contrapartida (o empreendedor também precisa entrar no risco).

- Uma ótima forma de reduzir o risco é crescer. Crescer de forma sustentável. Pode-se crescer com novos mercados, novos produtos e novas parcerias. O grande dilema do empreendedor neste momento é adquirir a capacidade de delegar. Não há crescimento sem a confiança de poder deixar decisões importantes na mão de outras pessoas. Por isso, se houver um investidor de risco no negócio, o crescimento rápido será inevitável, só que as chances são de que 25% dos empreendedores apenas se mantenham a frente do negócio após quatro anos.

- No processo de crescimento é importante ter pessoas-chave compartilhando a gestão do negócio. Contratar bons profissionais é uma habilidade necessária para o empreendedor. Normalmente se leva um mês depois de contratar para descobrir que contratou errado e 18 meses para despedi-lo. O ideal é ser devagar na contratação e rápido na demissão. Embora competências e habilidades sejam importantes, mais importante ainda é a percepção de engajamento com a missão do negócio. O papel do empreendedor ao escolher colaboradores é passar este senso de missão.

- Ao escolher um sócio, verifique se ele possui competências complementares à sua, alguém que possa assumir áreas que você não domina, que tenha valores, princípios e crenças comuns, que seja flexível e que tenha a mesma visão de futuro sobre o negócio.

- Uma outra opção para dividir responsabilidades é criando um conselho consultivo. O conselho ajudar a tomar decisões estratégicas e pode ver aspectos do negócio fora da percepção dos sócios. Normalmente é formado por especialistas no mercado, consultores, executivos de outras indústrias e amigos de confiança, no máximo seis membros. O conselho deve sempre ter algum tipo de compensação, seja através de uma remuneração fixa, participação nos lucros ou ações da empresa.

A motiva��o dos empreendedores

Tue, 17 May 2011 01:47:00 +0000

Recentemente a revista Forbes publicou a lista dos homens mais ricos do mundo. Uma olhada rápida e podemos perceber que a maioria dos bilionários são empreendedores. Entre os 30 brasileiros, metade deles são donos dos seus próprios negócios. A característica desta lista nos leva facilmente a generalizar a conclusão de que as pessoas escolhem o empreendedorismo como uma forma de ficar rico.

Estudos acadêmicos com empreendedores em todo o mundo mostram que esta idéia é equivocada e que, na verdade, os verdadeiros empreendedores estão em busca de outras realizações. O que percebemos é que os empreendedores brasileiros podem ser classificados em quatro tipos na sua relação com o dinheiro:

1) O empreendedor por necessidade, aquele que precisa do dinheiro para sobreviver, não encontra outra forma de remuneração por dificuldades para se inserir no mercado de trabalho e acaba adotando o caminho do empreendedorismo como forma de se sustentar. Geralmente estes empreendedores não desejavam ter um negócio próprio se pudessem escolher e a taxa de mortalidade é alta, pois ou o empreendedor abandona seu negócio na primeira oportunidade de emprego que aparece, ou acaba quebrando mesmo por falta de competência, de estrutura ou porque a oportunidade não era sustentável ao longo do tempo. Existe uma dualidade na percepção de valor do dinheiro para estes empreendedores, ou eles se classificam como os artistas que vêem em sua atividade uma necessidade para sobreviver, mas dão importância a coisas mais ‘nobres’ na vida, enquanto existem outros que gostariam de ganhar mais dinheiro e conseguir respirar um pouco, mas não conseguem por pura falta de competência e precisam se contentar em conseguir terminar mais um dia sem passar fome. Nesta categoria se encaixam os empreendedores autônomos, artistas e alguns profissionais liberais, micro-empreendedores e empreendedores informais;

2) O empreendedor pós-sobrevivência. Trata-se daquele que começou como empreendedor por necessidade e consegue superar o sufoco dos primeiros anos, quando a instabilidade é alta e a fragilidade também. Normalmente às duras penas, estes empreendedores conseguem estabilizar seus negócios e atingir um nível de volume de negócios que lhes garante um ganho mínimo sem sobressaltos. Estes empreendedores têm medo que seu negócio saia do controle, são traumatizados pelos primeiros anos de vida do empreendimento, passaram muitas dificuldades e respiram com alívio a estabilidade adquirida. Apesar da predisposição para assumir riscos seja uma característica pela qual os empreendedores normalmente são conhecidos, este tipo de empreendedor não tem a mesma predisposição de correr riscos. Para ele, perder o negócio é um risco, proporcionalmente, muito grande e por isso ele se contenta em ter um negócio pequeno, mas que ele consiga controlar e manter. Para eles, o negócio é um meio de vida e não vemos neles muitos arroubos de crescimento. Os pequenos negócios de sobrevivência, como mercadinho de bairro, posto de gasolina, lojas de varejo, salões de cabeleireiro e outros se encaixam nesta categoria;

3) O empreendedor por oportunidade, que, embora bem empregado e com ótimas perspectivas de carreira no emprego tradicional, identifica uma oportunidade e cultiva há tempos o sonho de empreender e ser o dono do próprio nariz. Eles normalmente se prepararam bem antes de se lançar como empreendedores. Adquirem formação específica, ficam sempre de olho nas janelas de oportunidade, se mantém sempre informados, acumulam capital e, quando chega o momento, largam o emprego para perseguir seus sonhos. A taxa de mortalidade destes empreendimentos é baixa porque os riscos proporcionais são bem menores do que os empreendedores por necessidade. A relação com o dinheiro que eles constroem varia em função de outros elementos que lhes dão satisfação, como equilíbrio de vida, hobbies e passatempos, família, viagens, prazer do trabalho, experimentação de coisas diferentes, vida social, entre outros. Para estes empreendedores, o dinheiro é bem vindo sempre e cada vez mais, porém sua importância vai caindo na medida em que ele vai atingindo uma remuneração que lhe dá um bom padrão de vida a ponto dele poder se concentrar em outras coisas que lhe dão satisfação. A noção de sucesso para estes empreendedores não é exclusivamente o financeiro e sim o equilíbrio propiciado por outras conquistas nas quais o dinheiro é apenas um destes componentes. Estes empreendedores querem que seus empreendimentos cresçam, mas não muito. Não se vêem como donos de empresas gigantescas, às quais acabarão se tornando escravos. Ao contrário, preferem se manter como médias empresas em um crescimento orgânico, mas excelentes em seus campos de atuação. Por isso mesmo, estes empreendedores não se dão muito bem com investidores de risco, pois invariavelmente seus objetivos entram em conflito. Enquanto o investidor quer ganhar muito dinheiro e rápido, o empreendedor troca facilmente seus objetivos de maior ganho por uma causa social ou um bem maior que o seu negócio pode gerar. Para eles, empreender é um estilo de vida e não uma forma de enriquecer. Entram nesta categoria empresas de tecnologia, serviços baseados em capital intelectual, negócios com médio a alto grau de inovação e nichos de mercado de alto padrão;

4) Empreendedores de alto crescimento. Estes são os que querem sair na lista da Forbes. Para estes empreendedores, não há limite para crescer. Querem crescer muito e rápido. Representam o objeto de desejo de grandes investidores, pois compartilham os mesmos objetivos e reconhecem como principal, senão o único, parâmetro de desempenho, os demonstrativos de resultados. Estes empreendedores abrem mão de muita coisa para se dedicarem aos seus negócios. Procuram estar sempre bem relacionados com pessoas de poder, valorizam o prestígio e são vaidosos. Para eles, não há outro objetivo em ter um negócio senão a de proporcionar a liberdade de comprar tudo que de bom e de melhor o dinheiro possa obter e acreditam fielmente que o dinheiro pode tudo em uma sociedade capitalista. Há quem questione estes empreendedores e seus valores e princípios, mas há uma grande quantidade de pessoas que se espelha em seus exemplos e cultivam os mesmos valores e objetivos. A mídia especializada trata de reforçar a mitificação destes empreendedores, dando ênfase e importância às suas histórias de vida e realizações, levando a uma questionável concepção do que é ter sucesso na vida. Nesta categoria está qualquer tipo de negócio, desde que seja grande ou esteja na rota do alto crescimento.

Pequenos grandes neg?cios

Mon, 14 Mar 2011 02:26:00 +0000

Com certeza você, dono de um pequeno negócio, já deve ter ouvido em diversas situações que o futuro que todo pequeno negócio deve almejar é o crescimento até se tornar uma grande empresa, certo? Os argumentos são muito fortes para sustentar este objetivo. Empresas grandes possuem um patrimônio que lhes dá sustentabilidade e solidez, seu poder de barganha aumenta, sua capacidade de atrair talentos também, assim como as melhores oportunidades surgem para quem tem grande porte.

Bem, e se eu lhe disser que você deveria pensar em ser uma grande empresa ao invés de ser uma empresa grande?

Veja bem, não é a mesma coisa. Uma empresa grande é grande em tamanho, têm milhares de funcionários, várias unidades de negócios, grande cobertura geográfica, faturamento na casa dos bilhões e uma grande visibilidade, principalmente na mídia especializada. Já uma grande empresa, pode ser pequena ou, normalmente, média, em tamanho. Ela na verdade é fabulosa, tem poucos negócios, mas são as referências nos respectivos setores. Seus funcionários, que não passam de algumas centenas ou até dezenas, são grandes talentos e têm orgulho do lugar onde trabalham. A marca não é globalmente conhecida, mas é respeitada e admirada por quem conhece.

Bem, esta é a idéia que Bo Burlingham traz com o seu livro ‘Small Giants – Companies that choose to be great instead of big’ (Pequenos gigantes – Empresas que escolheram ser fabulosas ao invés de grandes). Neste livro, Burlingham traz alguns motivos para o empreendedor repensar sua estratégia de se tornar grande:

1) Manter-se pequeno dá ao empreendedor a autonomia na tomada de decisões. O empreendedor continua com o negócio sob seu controle, não precisa dividir as decisões com várias pessoas como em uma grande organização. O dono do negócio pode decidir que prefere abrir mão de lucros para poder testar novos mercados em um determinado ano, uma empresa grande não tem esta opção.

2) Pequenos grandes negócios possuem uma identidade, uma ‘alma’ que permeia toda a cultura interna e que se perde quando ela cresce demais. Isso é importante porque dá aos funcionários um senso de pertencimento, garante sua individualidade e o faz sentir-se como parte de uma família. Os funcionários são valorizados como pessoas e não como recursos. As pessoas têm contato direto com os sócios da empresa e este contato aumenta o alinhamento deles com a visão dos donos. As relações não são frias e impessoais como nas grandes, mas próximas e calorosas como sempre deveriam ser.

3) Na medida em que a empresa cresce, o prazer de empreender vai dando espaço às obrigações por resultados. A burocracia toma o lugar da liberdade. A pressão por cumprir os indicadores substitui a espontaneidade e a autonomia. Os controles e processos passam a ser mais importantes do que a adrenalina de um novo negócio. Cedo ou tarde, o empreendedor descobre que perdeu o que mais preza, sua independência.

4) Empresas menores se concentram em fazer pouco mas fazer bem. Seu direcionador para o futuro é a excelência e a qualidade e não o volume e a massificação. Pequenos grandes negócios entendem que todo crescimento tem um custo e as vantagens de ser grande não se sobressaem aos benefícios de ser pequeno. Eles regulam a demanda do mercado através de preços Premium e por isso conseguem investir mais na criação de valor para o cliente ou inovações para o mercado.

O importante a salientar aqui é que o crescimento é necessário e importante, afinal, ninguém quer manter seu negócio na linha da sobrevivência. O problema surge quando o empreendedor não estabelece um limite para este crescimento e acha que quanto maior, melhor. Não podemos culpar o empreendedor por esta mentalidade, afinal, mercado, concorrentes, clientes, investidores, sócios, funcionários, parceiros, fornecedores, sociedade, todos exercem forte pressão pelo paradigma do crescimento contínuo. O empreendedor precisa ter a frieza de fazer a auto análise e se perguntar: ‘Ter uma empresa grande vai ser bom para mim? É isso que realmente eu quero?‘

Lembre-se, ser pequeno ou médio não é um defeito e nem precisa ser considerado como um estágio intermediário que todas as empresas precisam passar para avançar ao status de grande. Ser grande não é o único caminho. Como bem dizia uma antiga propaganda de uma distribuidora de combustíveis, você não precisa ser o maior para ser o melhor.

Porque as empresas fecham?

Sun, 20 Feb 2011 13:03:00 +0000

As pequenas e médias empresas têm inúmeras dificuldades para se estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Sofrem por não conhecer direito o setor, por não saber lidar com clientes ou por não dominar aspectos financeiros básicos para gerir seu caixa. Eu e um grupo de pesquisadores do Insper e do Sebrae São Paulo estudamos quase 2 mil empresas abertas e registradas na Junta Comercial do Estado de São Paulo (Jucesp) entre os anos de 1999 e 2003, em busca de evidências dos principais motivos que justificam a alta mortalidade das empresas nascentes - e as características comuns das empresas que sobrevivem a este período mais crítico. A seguir, as principais conclusões do estudo.

Um dos fatores que levam à sobrevivência da empresa é o seu tamanho. Quanto maior o tamanho da empresa, menor a probabilidade de fechamento. As empresas maiores estruturam melhor práticas gerenciais. Elas também gozam de maior facilidade para obtenção de linhas de crédito e têm mais flexibilidade para suportar incertezas do ambiente externo.

Empresas que se relacionam com governos têm menor probabilidade de fechar. Uma possível explicação para esse resultado é que, para satisfazer uma série de requisitos legais associados a licitações públicas, a empresa precisa ter uma maior capacidade de organização - o que se reflete na sua habilidade de sobreviver. Além disso, ao ganhar uma licitação, a empresa passa a contar com um fluxo certo de vendas durante o período de contrato. Reduz-se assim a incerteza e a volatilidade das vendas.

O estudo não demonstrou diferenças significativas no fato de o empreendedor ser movido pela necessidade ou pela oportunidade. O setor a que pertence o negócio (indústria, comércio, serviços) e a idade do empreendedor também não apresentaram efeitos significativos na probabilidade de fechamento.

A existência de grandes empresas concorrentes no mercado do empreendedor aparentemente reduz, em vez de aumentar, o risco de fechamento. É possível que as pequenas empresas que tenham grandes concorrentes sejam obrigadas a adotar práticas de gestão mais eficazes ou que elas aproveitem brechas no mercado que não são atendidas ou são ignoradas por companhias maiores. Essa explicação ficou demonstrada com a constatação de um relacionamento positivo entre concorrentes. Eles trocam informações entre si e recebem indicações feitas pelas grandes empresas.

A probabilidade de um empreendedor que possui pelo menos o segundo grau encerrar as atividades é significativamente menor do que aquele que possui até o primeiro grau de escolaridade. No entanto, parece não haver grande diferença na chance de fechamento do negócio de um empreendedor que possui o nível superior ou apenas o segundo grau. Apesar de parecer uma contradição ao senso comum, isso é justificado pelo fato de que o estudo contemplou o escopo de sobrevivência de pequenas empresas e não, necessariamente, o seu sucesso. É possível imaginar que, para ser bem-sucedida, a empresa precise crescer, e, para isso, uma formação superior seja necessária.

A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado. Outra constatação interessante, por contradizer o senso comum, é que mais anos de planejamento não aumentam as chances de sobrevivência do negócio. Podemos justificar isso com a revelação de que planejamento é necessário, mas planejamento demais pode 'engessar' o negócio e deixá-lo refratário às mudanças ambientais necessárias que se apresentem.

O fato de alguém na família possuir uma atividade relacionada com o negócio do empreendedor ajuda a diminuir a chance de fechamento da empresa. Isso demonstra a importância de relações sociais no âmbito da família como constituintes do capital social do empreendedor. Por meio dessas relações, o empreendedor pode acessar informações ou se beneficiar da experiência prévia de familiares.

Por outro lado, o estudo verificou que o uso de contatos pessoais não faz diferença na probabilidade de sobrevivência das empresas pesquisadas. Aparentemente, o capital social do empreendedor é mais útil no momento em que ele constrói sua ideia de negócio e se mostra importante na hora de implementá-lo. Uma vez estabelecido, porém, o negócio recebe influência cada vez menor desta rede social do empreendedor.

Do conjunto de práticas gerenciais adotadas pelos empreendedores, o aproveitamento de oportunidades, a antecipação de acontecimentos, a preparação para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam, a busca intensa por informações que auxiliem na tomada de decisões e o cumprimento persistente dos objetivos demonstraram ser significativamente relevantes nas chances de sobrevivência, sobretudo a capacidade de se adequar ao mercado rapidamente.

Com isso, concluímos que não existe um fator que, sozinho, explique por que as empresas fecham com poucos anos de vida. Também é importante notar que esse estudo se refere a aspectos relacionados com sobrevivência e mortalidade de empresas nascentes e não ao crescimento e sucesso dos negócios. O fato de uma empresa apresentar as características que demonstraram ser importantes para sua sobrevivência não garante que ela seja bem-sucedida no futuro, muito embora, nos dias atuais, sobreviver já seja sinônimo de sucesso para algumas empresas.

O artigo completo e original do estudo foi publicado na última edição da Revista de Administração da USP, que pode ser acessado neste link:

http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=v4504343.pdf

Tenha um 2011 Uau!!!

Wed, 19 Jan 2011 15:04:00 +0000

Você já fez suas resoluções para 2011? Esta é aquela época em que construímos esperanças de grandes realizações para o ano que começa. Fazemos nossas promessas e estabelecemos metas importantes para nossas vidas. Aos que pretendem seguir a carreira empreendedora, permitam-me fazer uma sugestão de uma boa resolução para se adotar para 2011: Não perca uma oportunidade para ser fabuloso em 2011!!

Quem me deu esta dica foi a Profa. Tina Seelig, coordenadora do Centro de Empreendedorismo Tecnológico da Universidade de Stanford em 2008. Refletindo sobre o tema, percebi que esta é uma característica comum entre a maioria dos empreendedores que conheço. A tão propalada necessidade de realização e de conquistas que qualifica empreendedores bem sucedidos é inspirada por esta simples dica que acabei por transformar em recomendação aos meus alunos, orientandos e mentorados.

Mas o que isto significa? Ser fabuloso é obter uma realização que seja marcante, significativa, memorável e da qual você se orgulhe e dê uma sensação de que valeu a pena ter se dedicado para ela. Não é algo que você já tem obrigação de fazer, como passar de ano ou atingir uma meta no trabalho. Também não pode ser algo que dependa mais dos outros do que de você.

Para empreendedores, se tornar proprietário de um novo negócio é uma forma se ser fabuloso, talvez a mais óbvia. Existem várias outras formas de ser fabuloso. As pessoas costumam pensar em causas sociais, como ajudar a desenvolver uma determinada comunidade de recursos limitados, ou participar de um grupo assistencialista. Isto tudo é relevante, claro, mas o importante é que esta seja uma realização na qual você seja o principal protagonista. Seja qual for a atividade ou projeto, você precisa ser o principal responsável.

A melhor forma de pensar em ser fabuloso em algo é começar com suas competências. O que você sabe fazer bem? Como esta sua competência ou habilidade pode ser útil para construir algo relevante? Lembre-se que não podem ser várias coisas no ano, pode ser apenas uma ou duas, mas o importante é que seja algo grande e marcante. Outra forma é aproveitar as pessoas que você conhece e mobilizá-las para construir algo sob a sua batuta. Deixe-me dar alguns exemplos:

Publicar um vídeo na internet que as pessoas achem legal e divulguem a ponto de se tornar viral, com milhares de acesso. Isso é fabuloso. Já ter centenas de seguidores no Twitter pode ser um grande desafio, mas não é fabuloso. Vencer um concurso de dança é fabuloso, mas se você é dançarino profissional, deixa de ser algo fabuloso, pois não é desafiador. Participar de um programa de intercâmbio internacional por seis meses é algo fabuloso, mas se você estiver fazendo isso depois que a maioria dos seus amigos já fez, aí já não é mais fabuloso, pois a iniciativa não foi sua e sim um comportamento imitativo.

Eles podem parecer banais, mas estas realizações precisam ser desafiadoras para quem as realizou. Ah sim, não se esqueça que precisa ser algo que possa se tornar público, algo que as pessoas vejam, reconheçam o valor e te parabenizem por isso. Precisa haver algum reconhecimento externo. Se você mobilizou centenas de pessoas para fazerem doações para uma instituição e ninguém souber disso, pode ter sido importante para você e sua auto-estima, mas não será algo fabuloso se as pessoas não a reconhecerem como tal.

Você não precisa definir agora o que pretende fazer e estabelecer esta meta antecipadamente. Basta colocar como meta que você fará algo fabuloso em 2011, sem necessariamente precisar o que. Ao longo do ano, esteja atento às oportunidades. Se você estiver ligado, verá que elas virão, uma atrás da outra. Pode ser um convite para escrever para um site de grande exposição, pode ser um convite para viajar com um amigo para uma cultura desconhecida, pode ser através de uma pessoa que você acaba de conhecer e que trabalha para uma grande multinacional, pode ser um amigo que tem uma ótima idéia de negócio e que precisa de um sócio. As oportunidades estão em todos os lugares, basta aprendermos a identificá-las. Se você quer fazer algo fabuloso, não só você a identificará como fará de tudo para aproveitá-la.

Como você reparou, não estou falando de negócios, mas a biografia de grandes empreendedores está repleta de realizações fabulosas que não tem nada a ver com os negócios que eles criaram, mas fizeram parte do seu processo de formação empreendedora. Isso significa, antes de tudo, que empreendedores não se perdem com atividades rotineiras, procuram fugir de ações do tipo ‘apagar incêndios’. Esta tendência nos faz chegar no final do ano com uma sensação de que o ano passou em branco, como se você não tivesse aproveitado nada e simplesmente deixou o tempo passar. Empreendedores são aqueles que chegarão ao final de 2011, farão um balanço em retrospectiva do ano e citarão algumas realizações das quais dirão: Uau! Este ano valeu a pena! E você está disposto a ter um Uau!!! para colocar no seu currículo pessoal em 2011?

Fa?a sua pesquisa de mercado

Mon, 27 Dec 2010 15:47:00 +0000

Para fazer um bom plano de negócios, é preciso dedicar bastante tempo para coletar dados e informações. Fazemos isso de diversas formas, mas a principal é buscar fontes de informações já existentes, como entidades, universidades, associações, centros de estudos etc. O problema é que estes estudos são escassos, não trazem todas as informações que procuramos e ainda são muito genéricos, amplos demais.

O ideal mesmo é fazer uma boa pesquisa de mercado primária, aquela em que o empreendedor vai conhecer diretamente o seu cliente ou futuro cliente. Existem várias formas de fazer isso, mas a mais comum é a que usa questionários, pois pode ser aplicado em larga escala e sua tabulação e análise proporcionam conclusões mais confiáveis. Este tipo de pesquisa pode ter duas finalidades, a exploratória e de profundidade. A exploratória é feita com um público bem amplo e visa identificar o perfil do mercado para o seu negócio. Já a pesquisa de profundidade é feita apenas com o perfil escolhido e visa um conhecimento mais detalhado de suas características e comportamento.

A primeira coisa a se fazer nestes tipos de pesquisa é definir uma boa amostra para submeter o questionário. Como não podemos pesquisar toda a população, escolhemos um extrato da população para fazer a pesquisa. Esta amostra deve ter características que a qualifiquem como representativa da população. Assim, se a população tem 57% de homens, a amostra também deve ter a mesma proporção. Se a população tem 23% de pessoas com nível universitário, a amostra também deve ter 23% de pessoas com o mesmo nível. Se esta regra básica não for seguida, o resultado da pesquisa poderá não refletir o comportamento da população desejada. O tamanho da amostra é variável, mas deve ser suficiente para que todas as análises e cruzamentos gerem conclusões que possam ser expandidas para toda a população. O recomendável é que seja no maior número possível.

Um outro grande desafio é a elaboração do questionário. Se os resultados forem tabulados para tratamento estatístico, é recomendável que as questões sejam feitas na forma de múltipla escolha. Perguntas fechadas podem ser usadas, mas com parcimônia. Uma pergunta fechada é aquela que exige uma resposta curta, do tipo ‘quantos anos você tem?’ ou ‘profissão do pai’. Perguntas abertas, do tipo ‘o que acha da política brasileira?’, não são recomendáveis neste tipo de pesquisa pois dão muito trabalho para tabular e interpretar dependendo da quantidade de respostas.

Na primeira parte do questionário, usa-se muito perguntas do tipo demográficas, que vão ajudar a caracterizar a amostra, do tipo ‘nacionalidade’, ‘número de filhos’ ou ‘gênero’. Estes dados permitem a segmentação da população para análises que permitirão compreender o perfil dos entrevistados e suas preferências e opiniões com relação às outras perguntas que virão a seguir.

Dose bem a quantidade de perguntas. Deve ser suficiente para conseguir fazer uma boa e ampla análise que permita conclusões sobre as respostas que você busca, porém não deve ser comprida demais, ou as pessoas se recusam a responder, ou pior, respondem de qualquer maneira. Pense também na escala das alternativas. Uma coisa é colocar alternativas do tipo ‘nota de 1 a 5’ outra coisa é colocar ‘discordo totalmente’ até ‘concordo totalmente’ numa escala igualmente de 5 pontos. O respondente precisa saber de forma muito clara como responder para garantir que ele saiba que a nota ‘1’ significa ‘discordo totalmente e que a nota ‘5’ significa ‘concordo totalmente’.

Na hora de elaborar as questões específicas, é preciso ter em conta os objetivos da pesquisa e tê-las sempre em mente para não correr o risco de acabar colocando perguntas que não vão ajudá-lo a obter o resultado desejado. Também evite fazer perguntas diretas sobre temas em que o respondente não tenha nenhum estímulo para ser verdadeiro em suas respostas. Uma típica pergunta que incorre neste erro é ‘Quanto você está disposto a pagar pelo produto?’, invariavelmente a resposta não é honesta. Neste caso, uma boa saída é fazer perguntas diferentes ao longo do questionário de comparação, do tipo ‘você compraria este produto no lugar de um livro?‘

Aliás, uma técnica muito comum em elaboração de questionários é fazer perguntas ambíguas em pontos diferentes para ver se o respondente não cai em contradição. Usa-se esta técnica para assegurar-se que o respondente está sendo honesto em suas respostas. Outra prática comum é fazer perguntas que se ramificam para partes diferentes do questionário, pois ajudam a segmentar os respondentes já no momento que ele responde. Um exemplo seria ‘Se a resposta da questão anterior foi < de 20 anos, então vá para a pergunta 37’, assim, um único questionário pode atender públicos diferentes, minimizando o trabalho de aplicação e tabulação.

Um erro bastante comum é tentar saber duas coisas em uma só pergunta. Por exemplo ‘você navega na internet ou assiste TV a cabo nas horas vagas?’, se ele responder ‘sim’, você não sabe se ele navega na internet ou se assiste TV a cabo, o que pode comprometer as suas conclusões. Uma dúvida comum é se o respondente precisa se identificar ao responder o questionário. Existem duas abordagens. Se há perguntas em que o respondente pode se comprometer se a identidade for revelada, deixe a identificação como opcional, pois obrigá-lo a responder pode espantá-lo ou levá-lo a responder o que os outros querem ouvir ao invés do que ele realmente pensa. Por outro lado, se você precisa entrar em contato com o respondente para, dependendo do que ele respondeu, aprofundar melhor as respostas dadas, então peça para ele se identificar e passar os dados de contato.

Bem, estas são apenas algumas dicas para fazer uma pesquisa. Certamente você terá dúvidas na hora de elaborar o seu questionário específico, mas existe muita informação disponível, tanto na internet como em livros. Se você for usar a internet para distribuir seu questionário, use os vários sites gratuitos para este fim, como o SurveyMonkey (www.surveymonkey.com). O importante é saber que sua pesquisa nunca vai ficar igual a uma pesquisa feita por institutos especializados, mas certamente é bem mais barata. Se esta é a primeira abordagem que você faz com o seu mercado, a pesquisa não precisa ser muito precisa, basta que os resultados lhe dêem algum direcionamento para a sua definição da estratégia. Com o tempo você poderá reunir recursos para contratar uma consultoria especializada e fazer pesquisas mais acuradas na medida em que a necessidade aumenta.

Cons?rcio Global de Centros de Empreendedorismo

Sat, 30 Oct 2010 14:28:00 +0000

O encontro anual aconteceu entre os dias 21 e 23 de outubro na universidade da Pennsylvania.

Foram mais de 200 escolas representadas, de 18 países. Além de 5 sessões plenárias, 25 sessões paralelas divididos em 5 temas contaram com apresentações das escolas sobre suas melhores práticas, a saber:

- Tema 1: Desenvolvimento dos centros (apresentei o Cemp na sessão sobre Pequenos Centros)

- Tema 2: Iniciativas conduzidas por alunos

- Tema 3: Empreendedorismo e tecnologia

- Tema 4: Educação Empreendedora (Apresentei o Empreenda na sessão sobre Competições de planos de negócios e apresentei uma técnica de ensino de Empreendedorismo Corporativo na sessão sobre técnicas de ensino inovadoras)

- Tema 5: Impacto dos programas de empreendedorismo

As 5 sessões plenárias tiveram como temas:

- Construindo um programa com impacto social, as lições da India.

- Promovendo experiências reais para uma grande quantidade de alunos, as lições da Europa Central.

- Como as redes impactam a educação empreendedora

- Modelos de empreendedorismo social escaláveis

- Alcançando cada criança: O crescimento do ‘dia da limonada’

- Shameless Self Promotion: 20 universidades foram convidadas a apresentar, em 2 minutos, o que de melhor estão fazendo (Fui convidado a falar da nossa experiência com o Innovation Challenge).

Como cada tema tinha 5 sessões, e eu apresentei em 3 delas, não pude ver a maioria das sessões diferentes das que eu fiz apresentação. Relato abaixo os pontos que achei de maior interesse:

- os CEs tem um grande compromisso com a sociedade no sentido de fomentar a iniciativa empreendedora como caminho para o desenvolvimento socioeconômico dos países.

- ha uma necessidade de estreitar as relações entre escolas de negocio e outras escolas como ciências ou tecnologia, pois é através delas que surgem as principais inovações aplicadas na forma de novos negócios. Estas parcerias, embora nascentes, tem maior potencial de gerar impacto positivo na economia, na forma de rápido crescimento e atendimento de necessidades emergentes.

- A maioria dos centros de empreendedorismo representados na conferencia vem de escolas de negócios, o interesse do consorcio é buscar novos membros de outras áreas.

- Embora a maioria dos centros representados seja financiada por fundos de endowment, os recursos disponíveis são escassos e eles também lutam para conseguir recursos para a realização de eventos. Às vezes o centro não recebe fundos, mas eles conseguem patrocínio para cadeiras de empreendedorismo ou programas independentes.

- Alguns centros se deram conta que não adianta mais lançar novos cursos, pois já existe oferta em demasiado (cursos de empreendedorismo em minorias, empreendedorismo internacional, empreendedorismo juvenil, solopreneur, empreendedorismo feminino, entrepreneurship through acquisition, etc) o que eles acreditam é que devem focar agora em desenvolver melhores técnicas de ensino que vão além do conteúdo para formar empreendedores, ou seja, melhorar o que tem.

- Alguns centros estão sendo bem sucedidos em programas de internships e peer mentoring com empreendedores, alguns inclusive com alumni empreendedores. Afirmaram que é fundamental estabelecer métricas observáveis do aprendizado do aluno em iniciativas desta natureza.

- A Kent State divulgou o Entrepreneurship Education Consortium, que reúne 9 universidades da região do NE de Ohio. A formação de consórcios regionais é uma forma de compensar o tamanho pequeno de cada universidade.

- Boot Camps estão ficando cada vez mais comuns também. Trata-se de um programa de imersão que pode durar de 1 dia a 1 semana, na qual os alunos ficam em um lugar fora do campus e, além de aulas de projetos em grupo, recebem também palestrantes empreendedores.

- Alguns centros localizados no interior do país, em cidades que precisam retomar o ciclo econômico pós-crise, tem o desafio de manter os jovens na cidade/região e para isso, recebem apoio das prefeituras locais para disseminar a cultura empreendedora e dão apoio para incentivar os jovens a continuar na cidade por meio da iniciativa empreendedora.

- Stanford (Business School e não a STVP do REE) atua principalmente nos cursos de MBA. As aulas são sempre conduzidas por uma dupla formada por um empreendedor/investidor bem sucedido e um tennure track faculty.

- Um dos debates quentes foi sobre o ensino de técnicas de vendas. Embora os centros tenham plena convicção da importância de dar esta formação aos futuros empreendedores, nem os alunos se interessam pelo tema e nem os professores reconhecem esta necessidade. Existe um preconceito generalizado sobre vendas. Um dos presentes disse que resolveu o problema acrescentando apenas uma palavra ao título do curso: Strategic selling.

- Outro debate controverso foi sobre um centro que lançou um curso de empreendedorismo só para mulheres. Muitos não conseguiam entender a necessidade de um curso só para mulheres pois não entendiam porque existe diferença de gênero ao tratar do tema empreendedorismo. Os argumentos a professora não convenceram a audiência.

- Embora a maioria das escolas estejam organizando competições de planos de negócios, ou tem a intenção de começar, algumas declararam que não estão mais fazendo, pois a qualidade dos planos gerados por alunos da graduação se mostraram imaturos demais para justificar uma competição e acreditam que o processo deve maturar mais antes de começar uma competição interna. Outros alegaram que a própria competição, com o tempo, proporciona esta maturidade. Alguns declararam que transformaram a competição de planos de negócios em uma ‘batalha de conceitos de negócios’ apenas, pois é mais fácil para o aluno.

- Dentre as técnicas de ensino, destacou-se um professor que mostrou como usa o teatro para desinibir os alunos. O curso tem uma semana, os alunos escrevem o roteiro, ensaiam e atuam. Além do trabalho em grupo, eles aprendem a criar, a desempenhar um papel e a lidar com circunstâncias limitadoras.

- Dentre as iniciativas cross campus, a maioria das apresentações citavam outreach programs, como palestras, seminários, conferencias e workshops de natureza interdisciplinar, como empreendedorismo em health care, franquias em industrias criativas, empreendimentos em artes, etc.

- Uma das apresentações trouxe um estudo da South Florida sobre as atividades de CEs com mais efeitos positivos, das quais se destacam: Mescla de professores de empreendedorismo com empreendedores nas aulas, cursos comuns cross campus, públicos heterogêneos (graduandos com MBA). Educação empreendedora como parte da missão da universidade, oferta de dupla titulação, boot camps, incubadoras e estágio.

- Berkeley, com seus 36 mil alunos, falou sobre suas várias competições, que vão de planos de negócios em trilhas diferentes, IdeaFest que está vinculado com um curso, Ideas@cal exclusivamente para equipes multidisciplinares, competições de pitching, o Global Social Venture Challenge só para empreendedorismo social e o Intel Berkeley Tech Competition só para negócios de tecnologia.

- A maioria das business schools com centro de empreendedorismo oferece um major em empreendedorismo, algumas oferecem um minor em empreendedorismo, mas geralmente é para alunos de fora da escola de negócios.

- Rice também falou das suas competições de planos de negócios, dando ênfase a uma delas que acontece em ambiente 100% virtual, através de uma plataforma desenvolvida em conjunto com a Kauffman Foundation, chamada i-start.

- Rice também apresentou um estudo feito com os competidores na qual identificaram o que foi mais importante no BP (educação, mentoria e fundos levantados) e onde mais aprenderam (sessão de feedback, rodada online e rodada seminfinal). Disseram ainda que 56% dos respondenrtes alegaram ter feito mais de 7 contatos de negócios relevantes após a competição.

- Nas discussões sobre pesquisa e ensino de empreendedorismo, notamos que os CEs tem papel fundamental na pesquisa, pois estão bem no meio dos dados empíricos e que só precisam agrupá-los e organizá-los para servir aos propósitos da pesquisa. Os CEs devem cumprir o papel de servir como ponte entre o pesquisador e o practicioner.

- Foi de comum acordo que uma das principais conclusões da sessão foi a de que, se não incentivarmos a pesquisa, a educação em empreendedorismo será falha e, para isso, as pesquisas em empreendedorismo deve ter caráter aplicado sempre.

- O outro grande desafio da pesquisa em empreendedorismo é a sua natureza multidisciplinar e complexa. Muitos pesquisadores não sabem que os CEs possuem material empírico relevante e muitos CEs não estão vinculados a centros de estudos e esta ponte precisa ser construída.

Em resumo, o Cemp não está muito distante do que as grandes universidades americanas estão fazendo para fomentar a cultura empreendedora. Elas são maiores e mais complexas, mas as iniciativas, guardadas as proporções, são muito similares. O ambiente que fomenta a troca é muito saudável e rico, existe uma predisposição inerente aos diretores dos centros de procurar trocar suas experiências com as outras escolas, pois elas sabem que todas saem ganhando com estes intercâmbios.

Planejamento, Sim ou n?o?

Tue, 10 Aug 2010 14:54:00 +0000

Eis um tema que sempre gera longos debates. Planejamento de vendas, planejamento estratégico, plano orçamentário, planejamento de capacidade, planejamento de pessoal, plano operacional, plano financeiro, cronograma de projeto, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente no tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas nascentes a fecharem prematuramente. Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.

Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, já declararam com bastante convicção que se tivessem baseado o negócio deles em um planejamento prévio, detalhado e abrangente, já teriam desistido do negócio antes mesmo de começar. Exageros à parte, a verdade é que existe um fundo de verdade neste raciocínio. Onde está a explicação por trás desta contradição?

O planejamento requer uma certa dose de adivinhação, ou seja, antecipar-se a coisas que podem acontecer no futuro. No caso do cenário econômico brasileiro, este é um exercício um tanto quanto desafiante, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variáveis que podem gerar algum impacto no negócio são tão diversas que é uma ilusão considerar que as condições mais relevantes para o negócio possam ser antecipadas para a elaboração de um plano eficaz e acurado. Não sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente ou do cliente. Não temos como descobrir o impacto de certas mudanças na legislação sobre o nosso negócio. É praticamente impossível conceber todos os agentes externos que podem gerar alguma influência sobre o negócio.

A verdade é que todos os planejamentos são mera adivinhação. E se assim for, então porque planejar? Porque gastar tempo e esforço para se dedicar algo que pode não servir para nada? A resposta é que, mesmo sendo mera adivinhação, os bons planos são aqueles cuja adivinhação está o mais próximo possível da realidade. Portanto, só vale a pena planejar se este planejamento estiver embasado em dados concretos, em estudos bem feitos e numa boa dose de experiência do empreendedor no negócio ou setor.

O segundo elemento de um bom planejamento é a capacidade de adaptação do plano. Um mal plano estabelece o que deve ser feito com todos os detalhes possíveis previamente estabelecidos. Um bom plano, por outro lado, considera que os pressupostos sobre os quais o planejamento foi construído, podem mudar, e portanto, o plano deve ser flexível o suficiente para acomodar mudanças conforme novas circunstâncias forem surgindo.

O terceiro elemento de um bom plano é a capacidade de efetivamente mudar o futuro. Embora muitas variáveis estejam fora do controle do empreendedor, o bom plano é aquele que se baseia em ações do empreendedor que possam condicionar a realidade para se adequar às prescrições estabelecidas no plano. Quanto mais o plano for dependente de variáveis fora de controle, menos relevante ele se torna.

O quarto elemento é o horizonte de tempo. Quanto mais longo for o prazo das ações previstas no plano, maior é a chance de não acontecer o que foi previsto, pois pequenas mudanças que ocorrem no curto prazo geralmente levam a caminhos muito distintos no futuro mais distante, tornando as previsões do plano completamente irrelevantes. Bons planos são detalhados no curto prazo, quando as variáveis são mais previsíveis e controláveis, e mais abrangentes no longo prazo, servindo apenas como indicadores de direção, com poucas ações operacionais. Na medida em que o tempo avança e o empreendedor vai adquirindo mais informações sobre o ambiente, ele pode ir revisando e adequando seu plano, incorporando detalhes que antes ele não teria como colocar.

Não se esqueça, entretanto, que o bom empreendedor também sabe ler o momento e reconhecer quando esquecer o árduo esforço de planejar feito anteriormente para deixar seu negócio navegar livremente ao sabor do vento de vez em quando para ver, se no local onde aportar, existirão novas oportunidades a serem aproveitadas. Ter o espírito e a mente aberta para o desconhecido, para o pioneirismo e o desbravamento de novos horizontes é o caminho daqueles que escolhem a inovação como fator que diferencia seu negócio dos concorrentes.

Lideran?a empreendedora: Dunga ? L?der ou Chefe?

Fri, 30 Jul 2010 18:54:00 +0000

A Copa acabou e vida voltou ao normal. Ouso juntar-me ao time dos especialistas que tentam explicar as razões do fracasso, porém, desconhecendo futebol, minha abordagem será sobre o papel de líder desempenhado pelo nosso técnico. Nesta análise, gostaria de sugerir dois pontos de vista para avaliar o desempenho de um líder: O da equipe de liderados e da organização a qual o líder pertence. A equipe de liderados, seja a seleção brasileira ou uma equipe de trabalho, pode julgar seu líder como ótimo por diversos motivos. Neste caso, pela postura adotada perante a equipe, pelo clima de confiança e respeito mútuo que cria, pela empatia gerada por compartilhar os mesmos sacrifícios e defender os mesmos valores, por valorizar a dedicação, cumprir o combinado e pela coerência de fazer o que se prega. Sob este ponto de vista, Dunga foi um líder exemplar, admirado e respeitado por todos os seus liderados, que se sujeitavam a grandes sacrifícios e privações porque acreditavam nele e na sua visão de que a disciplina e o rigor representavam os ingredientes para a receita de sucesso que ele havia traçado para a conquista maior de suas carreiras. Sem dúvida nenhuma, seu relacionamento com a equipe foi totalmente inverso do seu colega que estava à frente da seleção francesa, que, por outro lado, semeou a discórdia, impôs condições unilateralmente, gerou desconfiança, desrespeitou valores e compromissos e expôs a fragilidade de sua liderança publicamente.

Bem, se apenas isso contasse, a história não teria acabado como acabou. Falta analisarmos o outro ponto de vista, aquele que é representado pela instituição a quem este líder responde ou aos clientes a quem este líder serve, no caso, a população brasileira. Havia uma meta estabelecida, uma expectativa altíssima gerada, uma confiança enorme depositada no desempenho desta equipe que simplesmente não foi cumprida a contento, a despeito de todos os esforços da equipe e de todos os recursos e liberdade dados de forma quase incondicional, numa demonstração de confiança irrestrita, depositada em uma única pessoa, o líder Dunga.

Os resultados obtidos demonstram que não basta ter uma equipe comprometida, unida e engajada para atingir os objetivos propostos. Ao contrário do que muitos pensam, isso não é suficiente para enfrentar as dificuldades impostas por um ambiente altamente competitivo no qual os mínimos detalhes diferenciam grandes equipes de equipes medíocres. Comprometimento, disciplina e motivação, embora requisitos importantíssimos a qualquer equipe não substituem um detalhe fundamental: o talento. O que faltou à nossa equipe foi talento.

Antes que o leitor interrompa a leitura por achar que este é mais um clichê que a imprensa e os analistas já cansaram de publicar deixe-me tomar este caso como um exemplo da diferença entre um líder e um chefe, já antecipando que Dunga não atuou como líder e sim como chefe. Explico.

Lembremos o que especialistas alertaram desde o anúncio da convocação dos ‘escolhidos’ por Dunga. Nomes que, a despeito da qualidade e talento amplamente reconhecidos, foram preteridos pelo técnico. A justificativa? As mais diversas, mas a maioria em torno do espírito de equipe e disciplina exigidos pelo técnico. Algumas pessoas trazem para a equipe os nomes que eles QUEREM, quando na verdade, deveriam escolher os nomes de talentos que eles PRECISAM. Dunga optou por trazer os nomes de confiança, aqueles que ele conseguiria lidar melhor, que estivessem mais alinhados com o seu pensamento e crenças, mas não necessariamente os nomes que ele precisava para compor todas as posições do time. Trazer as pessoas mais parecidas com você torna o seu trabalho de gestão de pessoas mais fácil, mas não necessariamente facilita o cumprimento de suas metas.

O caminho mais difícil, e por isso mesmo rejeitado pela maioria das pessoas, incluindo Dunga, é trazer pessoas que não necessariamente tenham o mesmo comprometimento, nem a mesma garra ou a mesma disciplina, mas cujo talento é necessário para a posição, talentos cujas habilidades são indispensáveis na composição do time. O verdadeiro líder precisa trazer as pessoas necessárias e enfrentar a árdua tarefa de despertar neles a paixão, obter o compromisso deles, exigir disciplina e comprometimento com o grupo. O que importa é que a composição das habilidades dos talentos escolhidos aumente as chances de atingir os objetivos. Entre uma pessoa talentosa, mas problemática e outra mediana, mas confiável, os líderes preferem a primeira, enquanto meros chefes optam pela segunda.

Trazer pessoas que não sejam exatamente o exemplo que o líder espera para então trabalhar para extrair o que falta nelas é assumir riscos e algumas pessoas, como Dunga não querem correr este risco. Assim como os chefes, ele prefere estar à frente de uma equipe mediana, porém comprometida e aderente com a sua visão e ficar na zona de conforto, um luxo que os líderes de hoje não podem mais ter. Já dizia Mário Andretti, corredor da fórmula Indy: ‘Se você sentir que está tudo sob controle é porque não está correndo riscos o suficiente’.

Dunga cometeu um erro muito comum no meio empresarial: achar que a falta de talento pode ser compensada com espírito de equipe. Seu exemplo mostrou que ter uma equipe mediana porém engajada não é mais importante do que ter uma equipe com talentos, mas com dificuldade para trabalhar em time. Criar o espírito de equipe e comprometimento é o papel do líder, mas despertar talento em quem não tem é tarefa impossível.

Em um mundo em que a competição é tão acirrada e os talentos tão escassos, cabe ao verdadeiro líder a responsabilidade de lidar com estas diferenças. Se o seu foco for a inovação, por exemplo, isso se torna mais real ainda, pois a inovação implica em promover a diversidade na formação das equipes. É a diversidade que permite a observação de pontos de vistas diferentes sobre a mesma questão, ampliando as opções e facilitando a criatividade e identificação de oportunidades. Esta diversidade porém é uma diversidade com alto grau de complexidade de gestão, pois requer pessoas que pensam diferente, que possuem padrões de raciocínio diferentes, contextos profissionais e de vida diferentes uns dos outros, e conciliar este tipo de diversidade em torno de causas comuns é uma árdua tarefa que apenas líderes conseguem cumprir. Esta é a diferença entre líder e chefes. O chefe escolhe o caminho mais fácil, o líder escolhe o caminho necessário, mesmo que seja o mais difícil. E quem falou que é fácil ser líder?

Franquias e Empreendedorismo

Sun, 04 Jul 2010 18:47:00 +0000

Há algumas semanas estive no evento promovido pela Revista PEGN que premiou as melhores franquias do Brasil. Foi uma grande festa, com muita alegria entre os premiados em uma demonstração de como este modelo de negócios tem crescido no país e gerando impacto na economia. Resolvi então adotar este tema para minha coluna deste mês. Muitos me fazem perguntas sobre a relação que existe entre franquia e empreendedorismo e a verdade é que não existe uma resposta simples para esta questão. Deixe-me explicar porque.

Em primeiro lugar, vamos separar dois personagens importantes: O franqueado e o franqueador. O franqueador é o dono do negócio original, que detém direitos sobre a marca, sobre o produto ou sobre o processo. Diante de um negócio bem sucedido, este empreendedor resolve crescer e, dentre as várias estratégias de crescimento, ele resolve franquear o seu negócio, permitindo que outras pessoas possam replicar unidades do seu negócio em outras localidades, sob regras e condições pré-estabelecidas e compartilhando os resultados. Não é qualquer tipo de negócio que pode adotar esta estratégia e não vou discorrer neste espaço sobre estes critérios, até porque existe no mercado farto material e vários especialistas sobre o tema que poderão falar melhor do que eu.

Já o outro personagem é o franqueado, ou seja, aquele sujeito que quer abrir um negócio próprio e escolhe uma franquia para reduzir os riscos da incerteza e inexperiência. O franqueado quer aproveitar um modelo bem sucedido, uma marca conhecida, um processo já estruturado, uma cadeia de valor já estabelecida ou qualquer outra vantagem que uma rede de franquias proporciona. Ele compra então uma franquia e reúne o seu sonho de ter um negócio próprio com o sonho do franqueador de crescer rápido. Um casamento de interesses bastante conveniente para as partes.

Muito bem, isso posto, vamos falar agora sobre empreendedorismo. Existem várias definições de empreendedorismo, então vamos começar com o conceito bastante popular que diz que empreender é começar um novo negócio. Neste sentido, o franqueado é empreendedor, pois ele está começando o seu negócio do zero, com algumas vantagens, é certo, mas ele tira o negócio do chão, bem dentro do conceito de empreendedorismo. Neste mesmo sentido, o franqueador não é empreendedor, necessariamente, pois ele não está mais começando o seu negócio, está em outra etapa, fazendo ele se expandir. Não existe uma unanimidade em torno do uso da palavra ‘crescimento’ em definições de empreendedorismo e por isso podemos dizer que o franqueador empreendeu no passado, quando começou o seu negócio, mas não agora, para fazer o negócio prosperar.

Bem, se fosse só isso estava fácil, mas agora vamos ver o perfil empreendedor. Para uma pessoa ser considerada empreendedora, é preciso que cumpra com três condições: Tenha alguma inovação, assuma algum grau de risco ou exerça alguma forma de autonomia nas suas ações. Isso posto, o franqueador é um empreendedor, pois ele assume tudo isso quando resolve adotar este modelo de negócio para crescer. Adotar um modelo de franquia é uma grande mudança para o negócio, os riscos são altíssimos em função do comprometimento de recursos sem garantia de sucesso e o grau de autonomia também é alto, uma vez que é uma decisão apenas do franqueador e de seus sócios. Não há dúvidas que o franqueador é empreendedor.

Já no caso do franqueado, vejamos: Se ele quer começar com uma franquia, um dos grandes motivos é reduzir o grau de incerteza que cerca novos empreendimentos. Com um processo já testado, com uma marca já conhecida, com um produto já definido, com uma estrutura de valor já estabelecida, os riscos são bem menores, ou seja, o franqueado é, supostamente, mais avesso ao risco do que o empreendedor. Uma das coisas que o franqueado admite quando adquire uma franquia é que as decisões sejam compartilhadas com a administradora da franquia, portanto, autonomia reduzida. Por último, a grande vantagem da franquia é a adoção de um modelo padronizado, no qual há pouco ou nenhum espaço para fazer coisas diferentes, há pouco espaço para criar e inovar. Podemos dizer então que o franqueado não é empreendedor.

Resumindo, expansão de um negócio por meio de franquias não é empreendedorismo, mas a abertura de uma franquia é empreendedorismo, ao mesmo tempo, o franqueador é empreendedor, mas o franqueado não.

A maior competi??o de planos de neg?cios do mundo

Mon, 24 May 2010 17:52:00 +0000

Na semana passada estive em Austin, Texas, EUA, participando do Global Moot Corp, a maior competição de planos de negócios para MBAs da atualidade que acontece há 27 anos na Universidade do Texas, como orientador do aluno Sérgio Coutinho Filho, autor do projeto Sayyou que representou o Insper pela primeira vez na competição.

A Sayyou é uma empresa que produz e comercializa o EletroHerb que, acoplado a qualquer trator, elimina ervas daninhas através de eletro-choque, substituindo herbicidas e a capina, uma solução limpa de aplicação em larga escala para fazendas de soja, cana de açucar, café e laranja. A tecnologia foi desenvolvida pelo seu sócio Satoru Narita ao longo dos últimos 17 anos e só agora encontra-se pronta para o mercado.

As outras escolas participantes representaram vários países, como Austrália, Tailândia, China, Canadá, Colômbia, México, Alemanha, Inglaterra, Noruega e França. Dos EUA participaram alunos de MBA de universidades como Indiana, Colorado State, Michigan, San Francisco, Utah, Kennesaw, Hawaii, Arkansas, Illinois at Chicago, San Diego State, John Hopkins e Rice. No total foram 40 equipes que competiram entre si pela melhor idéia de startup do ano, defendendo seus projetos perante investidores e empreendedores de todo o país.

Muitas equipes participam como campeãs de uma das 23 competições seletivas que acontecem no mundo, assim como Sayyou venceu a seletiva Latin Moot Corp, ocorrida na EAESP/FGV em Março deste ano.

As equipes foram divididas em 8 divisões com 5 concorrentes cada. Cada equipe tem 15 minutos para apresentar sua ideia e depois dispõem de mais 15 minutos para responder as questões dos jurados. Nesta primeira etapa, a Sayyou não foi selecionada, mas ganhou o prêmio de melhor mercado na opinião dos juízes, o vencedor da divisão foi a Ambiq Micro, da Univ. de Michigan, que desenvolveu um micro-controlador para economizar energia de baterias em equipamentos wireless e assim se classificou para a semi-final. Os demais competidores são convidados a participar de outras competições, chamadas ‘challenges’ que não classificam para a final, mas servem como um tipo de prêmio de consolação, com US$ 1.000 em prêmio patrocinado por várias empresas.

Sayyou foi para o Challenge da Benchmark Capital, juntamente com representantes da Universidad de los Andes (vencedor da Uniandes Moot Corp), University of San Francisco e University of Oregon. A Sayyou foi a vencedora do Challenge.

O vencedor da competição foi o Biologics MD, de alunos da Univ. of Arkansas e vencedor de três competições seletivas. O Biologics MD desenvolveu o OsteoFlor, um novo medicamento para tratamento para osteoporose que elimina a necessidade de aplicações de injeções diárias, triplicando a resistência dos novos ossos.

De uma forma geral, a competição é de altíssimo nível, as melhores tecnologias sendo desenvolvidas nos centros de estudos das universidades do mundo e com viabilidade comercial estavam sendo apresentadas lá. Eis alguns exemplos: Medicamento para tratamento de câncer de ovário sem quimioterapia (Nanomark), produção em larga escala de minhocas como alimentos para peixes (Deli Worm), sistema de aplicação de vacinas e medicação sem a necessidade de refrigeração (Glucago), Lente de contato que mede nível de glicose continuamente e em tempo real (PCCA), vending machine wireless de créditos para telefones celulares (Recargatel), gerador de energia eólica para rios (Eovent Hydropower), sistema de transporte de cataventos flutuantes de energia eólica (Windflip), alimento para vacas aumentarem a produção de leite (Mega Milk Dairies), entre vários outros. Participar da competição já é um atestado de forte projeção para a escola participante, sua equipe e a respectiva empresa.

Pela visibilidade da competição, os competidores têm a oportunidade de fazer vários contatos importantes para prosseguir com sua ideia, que é levar o produto para o mercado. Muitos investidores procuram os alunos para oferecer ajuda, sobretudo com contatos da área que se interessariam pelo negócio. Os feedbacks dos juízes também são muito enriquecedores, uma excelente oportunidade de conhecer a mente do investidor. Através de seus questionamentos e dicas, os futuros empreendedores podem compreender os requisitos que são importantes para um investidor se sentir atraído pelo negócio. Muitas equipes vão com o interesse explícito de conseguir um investidor, de mostrar e expor o seu negócio, abrir contatos interessantes.

O venture showcase, uma das partes do evento, é o momento em que os alunos expõem seus produtos e negócios. São duas horas em que cada time tem um espaço de aproximadamente dois metros quadrados para montar o seu estande para apresentar o negócio. O público é bem mais amplo do que os poucos juízes que assistem suas apresentações durante a competição. O venture showcase é uma feira de negócios, onde a mídia, empreendedores, investidores, professores, podem ver de uma só vez todos os projetos que estão competindo.

Eu estive na competição há 10 anos, como competidor, representando a EAESP/FGV. Na ocasião, nossa equipe foi finalista e terminou em terceiro lugar. Desde então nenhuma outra equipe brasileira avançou para as finais. Com a popularização de competições de planos de negócios no país, como o Prêmio Santander, espero que a qualidade dos projetos encabeçados pelos alunos melhore a ponto de conseguirmos voltar a emplacar uma equipe na final, capacidade não nos falta e isso a Sayyou nos mostrou.

L?deres empreendedores pregam no deserto

Thu, 29 Apr 2010 12:53:00 +0000

Esta semana fui almoçar com Luis, um antigo amigo que eu não via há algum tempo e que trabalha em uma grande multinacional americana. Ele é diretor de uma unidade de negócios internacional e lidera uma equipe de 36 pessoas, algumas delas sediadas em países latino-americanos. Depois das amenidades sobre a vida, família, futebol e trânsito, ao tocar no tema carreira, ele puxou o seguinte diálogo (na verdade, quase um monólogo de desabafo):

“Eu estou aqui pedindo uma ajuda sua, um conselho. Estou cada vez mais frustrado com o meu trabalho. Tenho recebido uma série de indicações de que não sou um bom gestor e não sei bem o que fazer, pois tem muita coisa que eu não sei como lidar. Deixe-me citar um exemplo:

"Um dos nossos trabalhos é estabelecer parcerias com alguns clientes para estreitar o relacionamento e alavancar novos acordos comerciais. Um destes clientes me propôs o uso do expertise de alguns funcionários da minha equipe para fazer a avaliação de propostas de crédito para financiamento de operações de comércio exterior. Achei a ideia interessante, principalmente porque era uma das maiores tradings agrícolas do país e um cliente chave para nós.

"Embora esta união de forças fizesse todo o sentido pela complementaridade de competências, tratava-se de uma proposta inovadora, ninguém nunca tinha feito nada parecido. Pelo volume de trabalho, achei por bem consultar minha equipe para ver a receptividade deles ao projeto. Eles simplesmente não toparam porque eu não soube responder quase nenhuma pergunta que eles fizeram: Quantos projetos seriam avaliados? Qual o prazo para retornar cada avaliação? Qual o tamanho de cada proposta? O que deveria ser avaliado em cada caso? Que tipo de relatório eles esperavam em cada avaliação? Qual o grau de complexidade de cada projeto?...”

Nem deixei Luis acabar de falar. Já havia entendido muito bem onde ele queria chegar. Um detalhe contextual importante nesta história é que Luis teve um negócio próprio por cinco anos e, por motivos pessoais, teve que se desfazer do negócio e optou por voltar ao mercado de trabalho quando foi convidado para assumir esta posição na atual empresa. Ao longo destes cinco anos, tive a satisfação de vê-lo não só ser bem sucedido como empresário, mas principalmente se transformar em um verdadeiro empreendedor.

Luis não é um mal gestor como se considera. Ele simplesmente aprendeu algumas coisas importantes como empreendedor que agora conflitam com o seu papel de gestor em uma grande corporação. Esta situação relatada por Luis evidencia as diferenças de estilo de gestão entre o executivo de carreira e o empreendedor. Luis voltou a ser um executivo, mas dificilmente deixará de ser um empreendedor agora e os dois estilos de gestão estão em conflito dentro dele.

Não precisamos ter todas as respostas no início de um projeto, principalmente se este tiver natureza inovadora. Precisamos ter a sensibilidade de acreditar que vai ser uma coisa boa, ou não, em função das poucas informações que temos. Um projeto inovador nunca vai trazer todas as respostas antes de começar. Mas começar significa assumir compromissos que podem não ser atendidos. Como resolver este dilema? Devemos recusar oportunidades que, apesar de parecerem boas, carregam alto grau de incerteza? Não seria possível falar: ‘A ideia parece interessante, podemos avançar mais, fazer um piloto, realizar alguns testes, antes de dar uma resposta definitiva?’ A incerteza é algo sempre indesejado porque leva ao aumento potencial dos riscos.

Aprendemos sempre que os riscos devem ser eliminados ou minimizados o quanto possível. Acontece que empreendedores reduzem riscos na medida em que a percepção dos benefícios torna a equação aceitável, enquanto administradores reduzem riscos sem olhar o potencial da oportunidade, por isso sua tolerância ao risco é bem menor. Isso acontece porque o empreendedor presta contas apenas a si mesmo, goza de mais autonomia, enquanto o administrador presta contas a uma organização mais complexa em que ele está inserido, que, via de regra, tem pouca tolerância a erros.

Não há, na maioria das situações, grandes problemas em assumir que algumas incertezas vão ser resolvidas durante a execução do processo, desde que o risco seja administrado. Neste caso em particular, Luis havia sugerido um projeto piloto, de pequeno porte, em situação controlada, para reduzir riscos. Testes com os primeiros projetos dos clientes vão trazer as informações iniciais de como o processo completo pode se desenrolar, mas para isso, é preciso ter a coragem de começar algo, ainda que em pequena escala.

O tempo que Luis passou empreendendo lhe deu condições para desenvolver habilidades e competências que as organizações precisam e valorizam. É cada vez maior o número de anúncios de emprego que pedem ‘perfil empreendedor’ aos postulantes às vagas oferecidas. Este perfil empreendedor, entretanto, não é compatível com a realidade das organizações. Os valores existentes e defendidos nos ambientes organizacionais são freqüentemente contraditórios às características empreendedoras tão desejadas. Por estas incompatibilidades é que vemos pessoas como Luis, com perfil empreendedor, sentindo-se cada vez mais frustrados com os modelos de gestão em voga nas organizações. Modelos que dificultam o surgimento de uma cultura voltada à inovação, que valorizam processos e não ideias, que privilegiam a manutenção ao invés da mudança, que procuram a ordem e a segurança em detrimento do diferente e do risco.

Neste sentido, aceitar que a realidade é ambígua, que os contextos são carregados de incerteza, que as circunstâncias são mutáveis, que os processos devem ser maleáveis e flexíveis, que os padrões podem engessar e paralisar e que os controles podem limitar o pensamento criativo, representam condições básicas que permeiam cada indivíduo da organização. O problema é que aceitar estas condições não está dentro da capacidade das pessoas de entender as relações com a formação de uma cultura voltada à inovação. As situações descritas por Luis são corriqueiras, qualquer um vivencia no dia-a-dia. Elas são tantas e tão recorrentes que é natural que pessoas como Luis se sintam sozinhas, isoladas, discriminadas e rejeitadas pela sociedade corporativa. Elas não se encaixam na estrutura social. Seu discurso é incompatível com o que se defende em todos os níveis da organização. Luis se sente como um pregador no deserto, que defende estas ideias perante o vento e ninguém o ouve, ninguém o aceita. Se ele insiste é porque acredita em suas ideias, acredita que pode fazer a diferença, sabe que o empreendedorismo é o caminho para efetivar a inovação como caminho para a competitividade.

Muitos, no entanto, se cansam de ‘dar murro em ponta de faca’ e desistem de tentar quebrar o invólucro no qual as pessoas estão encerradas, o que é justo, pois o invólucro da certeza, da segurança sempre será visto como preferível à desordem, à bagunça e o caos, indesejáveis em uma grande empresa. Neste ponto, eu só pude sugerir uma coisa a Luis: "Você deve tomar a decisão de continuar com esta luta inglória que pode até te queimar dentro da organização ou desistir e cair fora. Só que cair fora significa também voltar a empreender com seu negócio próprio, pois você não vai encontrar seu espaço em nenhuma outra empresa. Como dizia Einstein, uma mente que se abre jamais volta à sua condição original". Luis despertou como empreendedor e o mundo corporativo agora se tornou muito menor do que ele percebia antes. Pequeno demais para ele agora.

Empreendedorismo n?o tem idade

Sat, 03 Apr 2010 11:48:00 +0000

Esta semana minha filha me contou uma história que eu vou reproduzir aqui, pois ilustra bem muita coisa que tenho dito sobre perfil empreendedor.

Com 14 anos, os jovens que estão se formando no ensino médio costumam ser estimulados pela própria escola a levantar fundos para cobrir as despesas da festa de formatura, uma prática comum em várias escolas.

Por vários anos, os alunos da escola da minha filha têm feito sempre a mesma coisa: Vender rifas e brigadeiro. Os alunos, organizados em duplas, compram a matéria prima, fazem os brigadeiros em casa e vendem para os colegas na escola a R$ 1,00 cada. Em um sistema de rodízio entre os alunos, todos se envolvem e arrecadam em média R$ 80,00 por dia, em cada um dos dois turnos da escola.

Eu me lembro de ter perguntado à minha filha porque eles não vendiam algo diferente, mas ela respondia que não adiantava, pois já haviam tentado tortas, bolos, salgadinhos, mas nunca vendia bem. O brigadeiro era a fórmula do sucesso e não valia a pena trocar. Era garantia de 100% de venda.

Pois bem, este ano, um garoto chamado Cadu mudou esta realidade. Ele surgiu no horário do intervalo com uma bandeja com 30 pastéis quentinhos. A R$ 2,00 cada, em menos de 5 minutos ele vendeu tudo!

Os colegas logo perceberam a grande oportunidade e começaram a vender pastéis também. Hoje, um mês depois, a venda de pastéis está gerando uma receita de R$ 180,00 por dupla de alunos por dia. Cada pastel gera um lucro de R$ 1,50, pois eles pagam R$ 0,50 cada um graças a uma boa negociação com o dono da pastelaria em frente à escola que frita na hora e entrega aos alunos no horário do intervalo. Os brigadeiros geravam um lucro de R$ 1,00 cada, pois os pais dos alunos financiavam a matéria prima. Sem contar o fato de que os alunos perdiam metade da tarde fazendo os brigadeiros.

Além do ganho financeiro, existem outros fundamentos de empreendedorismo nesta singela história que vou explorar a seguir:

1) O que caracteriza uma oportunidade. Uma oportunidade é identificada por quem consegue conectar fatos e extrair destas ligações uma grande idéia. Veja os fatos:

a. Os alunos não podem sair da escola no horário do intervalo;
b. A pastelaria fica lotada na saída da escola;
c. O pasteleiro não pode vender seus produtos dentro da escola, onde a exclusividade é da cantina já estabelecida;
d. A cantina vende hoje salgadinhos, frios e já conhecidos, a R$ 2,30 cada;
e. Fazer brigadeiro dá trabalho;
f. Ninguém mais tem disposição para tentar algo diferente de brigadeiro. O paradigma já foi instituído e paralisou todas as tentativas de mudança;
g. Alunos só podem vender algo na escola se for para arrecadar fundos;

Olhando estes fatos isolados, não é difícil chegar à conclusão que vender pastéis foi uma grande ideia que qualquer um poderia ter tido. Por que ninguém pensou nisto antes? Porque ninguém conseguiu ver a conexão destes fatos em meio a várias outras coisas que acontecem ao nosso redor. Esta percepção é rara nas pessoas, mas pode ser adquirida se devidamente treinada. Empreendedores refinam esta competência no seu dia-a-dia.

2) A inovação está no modelo de negócio. Note como foi estabelecida a lógica do negócio que explica o seu sucesso:

a. O fator novidade, pela oferta de um produto aos alunos que não existia antes. Vende-se mais que o dobro de pastéis do que brigadeiros;
b. A alta qualidade do produto, diferente das tortas e bolos feitos pelas mães dos alunos;
c. O apelo do produto fortemente centrado no irresistível aroma de pastéis quentinhos no horário do intervalo;
d. A terceirização da produção que leva mais alunos a se interessarem no processo de venda porque não precisam perder tempo na produção, como no caso do brigadeiro;
e. A lógica financeira representada por um preço menor que o do concorrente, mas ainda assim 300% maior do que o custo, obtido graças ao poder de negociação junto ao produtor que não tinha acesso a este mercado;
f. O caráter filantrópico da ação, pois todo o lucro é doado ao colégio com o fim exclusivo de realizar a festa de formatura, caso contrário os alunos não teriam autorização para conduzir atividades comerciais dentro da escola.

Basta que um destes elementos falte para que a idéia naufrague. O modelo de negócio só faz sentido porque todos estes elementos, juntos, dão sentido à lógica do negócio.

3) Perfil empreendedor. Veja Cadu, o garoto que percebeu esta oportunidade e influenciou os colegas a adotarem sua idéia.

Sob os critérios existentes, Cadu é conhecido como um mau aluno. Repetiu de ano por insuficiência de notas. Vive zanzando pelas ruas, de bicicleta, ‘largado’ da família. Apronta mil travessuras e não se arrepende mesmo ficando de castigo. Detesta seguir regras, é despreocupado com relação ao futuro e não mede as conseqüências de suas atitudes, muitas vezes se arrependendo depois de ter agido. Você não gostaria de ver seu filho perto dele. Por outro lado, ele é sensível, é esperto e bastante ligado nas coisas, tem ótima capacidade de perceber o ambiente, gosta de fazer amizades. Os amigos gostam das suas idéias, o que faz com que ele tenha sempre seguidores que o acompanham em suas aventuras.
Ao longo dos anos, conhecendo e estudando as biografias de empreendedores bem sucedidos, percebi que o empreendedor típico foge do estereótipo do ‘bom menino’ ou do ‘aluno exemplar’. Eles são mesmo rebeldes, em descompasso com padrões vigentes, dedicados a romper limites e a questionar regras impostas. Outra coisa que Cadu apresenta em comum com empreendedores é a influência familiar. Os pais de Cadu são donos de um dos mais relevantes negócios na área de alimentação da cidade, que inclui restaurantes e serviços de Buffet.

Isso nos faz pensar no nosso atual modelo educacional. A forte carga na formação de conteúdo privilegia a carreira executiva, mas não é suficiente para formar competências importantes para empreendedores, como criatividade, tolerância a erros, gerir com poucos recursos, receptividade a riscos, perseverança e determinação. Empreendedores adquirem esta formação em outros ambientes, principalmente o familiar.

É claro que muita coisa pode acontecer ainda na vida de Cadu antes de descobrir se ele será ou não um empreendedor bem sucedido. Vamos acompanhar de perto sua trajetória, mas esta história mostra como os sinais do perfil empreendedor se manifestam bem cedo nas pessoas, e que qualquer iniciativa, por mais simples que possa parecer, carrega em si todos os fundamentos de grandes idéias de negócio na prática, muito antes da teoria.

Como implantar um programa de inova??o na sua empresa

Sun, 29 Nov 2009 21:36:00 +0000

Concursos de idéias tem se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

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Uma experi?ncia inigual?vel

Mon, 02 Nov 2009 12:02:00 +0000

Ele não se mexe. Parece paralisado. Foram apenas cinco segundos, mas o suficiente para nos dar a impressão de que estava nervoso. Impressão que se transformou em certeza quando abriu a boca e a voz não saiu. Tudo o que ele emitiu foi um som gutural que insistiu em travar na garganta na forma de uma inconfundível e embaraçosa gagueira.

Seu colega tentou ajudar, mas não sabia muito o que fazer, a forma como mexia as mãos denunciava suor e a conseqüente constatação de que também estava nervoso. Seus olhares iam para todos os lados, menos para sua pequena audiência. Suas palavras iniciais finalmente saíram, mas soavam artificiais e ainda continham o tremor pouco natural da voz.

As mãos sobravam e passeavam nervosas e rápidas até encontrarem conforto dentro dos bolsos, um conforto que seu dono ainda não encontrara. Assim foi o primeiro longo minuto. Do segundo ao quinto toda a situação parecia ter melhorado bastante. No meio da apresentação, para tranqüilidade de todos, a fala saía com mais espontaneidade e naturalidade, o olhar já era mais tranqüilo e podíamos até sentir, lá do fundo da sala, que o coração já voltara ao ritmo normal.

Esta cena se repetiu durante toda esta tarde e noite em que escrevo este texto, com maior ou menor intensidade, com outras pessoas que tinham em comum o fato de serem alunos da graduação e a natureza de suas apresentações: a defesa de sua idéia de negócio perante uma platéia formada por poucos, mas bem qualificados juízes, de professores a consultores, de investidores a empreendedores, que são voluntários do Empreenda 2008, nossa competição interna de planos de negócios. Sentado no fundo da sala, observando todos estes sinais, lembro-me da minha primeira apresentação pública sob as mesmas condições e pressões, há mais de 20 anos. Dou risada sozinho. Foi exatamente da mesma forma.

Existem algumas coisas que não podem ser aprendidas em sala de aula e esta é uma delas. Todos temos que passar, mais cedo ou mais tarde, por esta experiência. Não há como não ficar nervoso sob tais circunstâncias. Mas, como disse um dos participantes, aliviado após sua apresentação: “na segunda vez é bem mais fácil” (ele participou no ano passado).

Fico muito feliz quando vejo alunos participando da competição pela segunda vez, principalmente quando constato a evolução deles em apenas um ano. Não é só a apresentação que melhora, a qualidade da idéia desenvolvida, o plano escrito, a maturidade e autoconfiança também. O Empreenda é apenas uma simulação de uma situação muito comum para o empreendedor que vai buscar apoio para fazer sua idéia acontecer e, certamente, estes alunos não farão feio em uma situação real perante o investidor. O treino na competição é muito útil para preparar o aluno para uma situação real e eu não conheço nenhum empreendedor que não teve que vender sua idéia para alguém em algum momento da vida do seu empreendimento

Empreenda finais

Mon, 02 Nov 2009 01:11:00 +0000

Nossa competição de planos de negócios chegou ao fim e tivemos dois grandes vencedores. A Toff Brasil na categoria graduação, do Sérgio Coutinho que comercializará serviços de revestimento e proteção de caçambas de caminhões e caminhonetes com um produto de alta resistência e durabilidade. Na categoria executiva venceu a ZinconImplant, de Marcelo Carbonari e colegas do MBA Executivo. Este projeto é uma proposta de negócio de comercialização de implantes dentários de alta qualidade em porcelana, como substituto de melhor estética às soluções existentes hoje em titânio. Boa sorte aos grupos para fazerem suas ideias decolarem agora.

Nós temos alguns desafios já programados para 2010. Quem puder ajudar, fique à vontade para entrar em contato:

1) Conseguir uma empresa para patrocinar o evento. Agora com um bom histórico e um alto nível de projetos já temos idade para atrair um patrocínio externo.

2) Ampliar a participação de alumni. Temos que incentivar nossos ex-alunos a retomarem o contato com a escola e o Empreenda é uma excelente oportunidade para este fim.

3) Abrir as inscrições para equipes de outras escolas, como uma excelente forma de comparar nossos projetos com o nível apresentado por outras escolas.

4) Reduzir o índice de desistência das equipes ao longo do processo. Este ano 44 equipes se inscreveram e apenas 10 chegaram a final. Precisamos investigar os motivos das desistências.

Se tiverem boas ideias para estes 4 desafios, escreva para contato@marcoshashimoto.webs.com

O come?o ? o come?o!

Mon, 19 Oct 2009 00:07:00 +0000

Muito bem amigos, depois de muito adiar, finalmente abro o meu blog pessoal.

Tenho tanta coisa para falar que nem sei por onde começar.

Que tal a competição de planos de negócios que estamos realizando pelo terceiro ano consecutivo no Insper (aliás, Insper é o novo nome do Ibmec São Paulo)? Depois explico porque trocamos o nome.

O Empreenda, nossa competição de planos de negócios, é aberto apenas para alunos e ex-alunos do Insper, graduação e pós graduação. Começou em Março, com 40 equipes inscritas e a maioria não conseguiu prosseguir até a fase final que acontece semana que vem. Teremos apenas 10 equipes nas categorias executiva (pós graduação e ex-alunos) e graduação.

Uma banca de juizes formada sobretudo por investidores do mercado avaliará os projetos e dará feedback aos participantes.

Se quiser assistir os trabalhos, vá até a escola nos dias 26 e 27 de Outubro, a partir das 14 hs.

Bem, por hoje é só. Logo eu mando um novo post.

Abração a todos!