Marcos Hashimoto

Esta semana fui almoçar com Luis, um antigo amigo que eu não via há algum tempo e que trabalha em uma grande multinacional americana. Ele é diretor de uma unidade de negócios internacional e lidera uma equipe de 36 pessoas, algumas delas sediadas em países latino-americanos. Depois das amenidades sobre a vida, família, futebol e trânsito, ao tocar no tema carreira, ele puxou o seguinte diálogo (na verdade, quase um monólogo de desabafo):

“Eu estou aqui pedindo uma ajuda sua, um conselho. Estou cada vez mais frustrado com o meu trabalho. Tenho recebido uma série de indicações de que não sou um bom gestor e não sei bem o que fazer, pois tem muita coisa que eu não sei como lidar. Deixe-me citar um exemplo:

"Um dos nossos trabalhos é estabelecer parcerias com alguns clientes para estreitar o relacionamento e alavancar novos acordos comerciais. Um destes clientes me propôs o uso do expertise de alguns funcionários da minha equipe para fazer a avaliação de propostas de crédito para financiamento de operações de comércio exterior. Achei a ideia interessante, principalmente porque era uma das maiores tradings agrícolas do país e um cliente chave para nós.

"Embora esta união de forças fizesse todo o sentido pela complementaridade de competências, tratava-se de uma proposta inovadora, ninguém nunca tinha feito nada parecido. Pelo volume de trabalho, achei por bem consultar minha equipe para ver a receptividade deles ao projeto. Eles simplesmente não toparam porque eu não soube responder quase nenhuma pergunta que eles fizeram: Quantos projetos seriam avaliados? Qual o prazo para retornar cada avaliação? Qual o tamanho de cada proposta? O que deveria ser avaliado em cada caso? Que tipo de relatório eles esperavam em cada avaliação? Qual o grau de complexidade de cada projeto?...”

Nem deixei Luis acabar de falar. Já havia entendido muito bem onde ele queria chegar. Um detalhe contextual importante nesta história é que Luis teve um negócio próprio por cinco anos e, por motivos pessoais, teve que se desfazer do negócio e optou por voltar ao mercado de trabalho quando foi convidado para assumir esta posição na atual empresa. Ao longo destes cinco anos, tive a satisfação de vê-lo não só ser bem sucedido como empresário, mas principalmente se transformar em um verdadeiro empreendedor.

Luis não é um mal gestor como se considera. Ele simplesmente aprendeu algumas coisas importantes como empreendedor que agora conflitam com o seu papel de gestor em uma grande corporação. Esta situação relatada por Luis evidencia as diferenças de estilo de gestão entre o executivo de carreira e o empreendedor. Luis voltou a ser um executivo, mas dificilmente deixará de ser um empreendedor agora e os dois estilos de gestão estão em conflito dentro dele.

Não precisamos ter todas as respostas no início de um projeto, principalmente se este tiver natureza inovadora. Precisamos ter a sensibilidade de acreditar que vai ser uma coisa boa, ou não, em função das poucas informações que temos. Um projeto inovador nunca vai trazer todas as respostas antes de começar. Mas começar significa assumir compromissos que podem não ser atendidos. Como resolver este dilema? Devemos recusar oportunidades que, apesar de parecerem boas, carregam alto grau de incerteza? Não seria possível falar: ‘A ideia parece interessante, podemos avançar mais, fazer um piloto, realizar alguns testes, antes de dar uma resposta definitiva?’ A incerteza é algo sempre indesejado porque leva ao aumento potencial dos riscos.

Aprendemos sempre que os riscos devem ser eliminados ou minimizados o quanto possível. Acontece que empreendedores reduzem riscos na medida em que a percepção dos benefícios torna a equação aceitável, enquanto administradores reduzem riscos sem olhar o potencial da oportunidade, por isso sua tolerância ao risco é bem menor. Isso acontece porque o empreendedor presta contas apenas a si mesmo, goza de mais autonomia, enquanto o administrador presta contas a uma organização mais complexa em que ele está inserido, que, via de regra, tem pouca tolerância a erros.

Não há, na maioria das situações, grandes problemas em assumir que algumas incertezas vão ser resolvidas durante a execução do processo, desde que o risco seja administrado. Neste caso em particular, Luis havia sugerido um projeto piloto, de pequeno porte, em situação controlada, para reduzir riscos. Testes com os primeiros projetos dos clientes vão trazer as informações iniciais de como o processo completo pode se desenrolar, mas para isso, é preciso ter a coragem de começar algo, ainda que em pequena escala.

O tempo que Luis passou empreendendo lhe deu condições para desenvolver habilidades e competências que as organizações precisam e valorizam. É cada vez maior o número de anúncios de emprego que pedem ‘perfil empreendedor’ aos postulantes às vagas oferecidas. Este perfil empreendedor, entretanto, não é compatível com a realidade das organizações. Os valores existentes e defendidos nos ambientes organizacionais são freqüentemente contraditórios às características empreendedoras tão desejadas. Por estas incompatibilidades é que vemos pessoas como Luis, com perfil empreendedor, sentindo-se cada vez mais frustrados com os modelos de gestão em voga nas organizações. Modelos que dificultam o surgimento de uma cultura voltada à inovação, que valorizam processos e não ideias, que privilegiam a manutenção ao invés da mudança, que procuram a ordem e a segurança em detrimento do diferente e do risco.

Neste sentido, aceitar que a realidade é ambígua, que os contextos são carregados de incerteza, que as circunstâncias são mutáveis, que os processos devem ser maleáveis e flexíveis, que os padrões podem engessar e paralisar e que os controles podem limitar o pensamento criativo, representam condições básicas que permeiam cada indivíduo da organização. O problema é que aceitar estas condições não está dentro da capacidade das pessoas de entender as relações com a formação de uma cultura voltada à inovação. As situações descritas por Luis são corriqueiras, qualquer um vivencia no dia-a-dia. Elas são tantas e tão recorrentes que é natural que pessoas como Luis se sintam sozinhas, isoladas, discriminadas e rejeitadas pela sociedade corporativa. Elas não se encaixam na estrutura social. Seu discurso é incompatível com o que se defende em todos os níveis da organização. Luis se sente como um pregador no deserto, que defende estas ideias perante o vento e ninguém o ouve, ninguém o aceita. Se ele insiste é porque acredita em suas ideias, acredita que pode fazer a diferença, sabe que o empreendedorismo é o caminho para efetivar a inovação como caminho para a competitividade.

Muitos, no entanto, se cansam de ‘dar murro em ponta de faca’ e desistem de tentar quebrar o invólucro no qual as pessoas estão encerradas, o que é justo, pois o invólucro da certeza, da segurança sempre será visto como preferível à desordem, à bagunça e o caos, indesejáveis em uma grande empresa. Neste ponto, eu só pude sugerir uma coisa a Luis: "Você deve tomar a decisão de continuar com esta luta inglória que pode até te queimar dentro da organização ou desistir e cair fora. Só que cair fora significa também voltar a empreender com seu negócio próprio, pois você não vai encontrar seu espaço em nenhuma outra empresa. Como dizia Einstein, uma mente que se abre jamais volta à sua condição original". Luis despertou como empreendedor e o mundo corporativo agora se tornou muito menor do que ele percebia antes. Pequeno demais para ele agora.

Concursos de idéias tem se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

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