Marcos Hashimoto

Durante toda nossa vida aprendemos a aprender. Adquirimos conhecimentos, interpretamos informações, processamos dados. Primeiro em casa, com nossos pais; depois na escola, com nossos professores; por fim, com a vida, pelas experiências que vivemos. Para tudo isso, assistimos aulas, lemos jornais, navegamos na internet e exploramos todas as formas de aprendizado. Dos livros à televisão. Dos cursos à internet. Todo um esforço que parte de um pressuposto que nos foi ensinado logo no começo de nossas vidas: Só se dá bem na vida quem aprende, sempre.

Por conta disto, vemos uma legião crescente de pessoas ansiosas por informação, assinando todos os tipos de boletins e newsletters, fazendo cursos on-line, lendo jornais de cabo a rabo, sem se permitir perder um minuto do telejornal ou ouvir uma música no carro ao invés de uma música. Quanto mais informações temos à nossa disposição, maior a ansiedade por estar informado de tudo o que acontece.

Sabe qual o efeito deste fenômeno? O excesso de informação e conhecimento mata nossa capacidade de pensar. A pasteurização do conhecimento pelas mídias e a massificação dos canais de comunicação estão empobrecendo a nossa capacidade de raciocinar, refletir, discordar e questionar. É muito cômodo receber a informação já processada, mastigada, pronta para o consumo. É muito confortável assumir como nossa a opinião de um especialista que comenta sobre um determinado assunto. Não percebemos que estamos ficando com um tipo de preguiça mental.

Obviamente não quero acabar com as instituições do conhecimento. Até porque eu faço parte delas. Elas são necessárias e graças a elas que todo o caminho do desenvolvimento tem sido construído e trilhado ao longo da existência humana. O que estou tentando alertar é que não existe a construção dos novos caminhos futuros partindo apenas de prerrogativas previamente existentes. O novo envolve inexoravelmente a destruição do antigo. Embora esta construção tenha acontecido até os dias de hoje, estou percebendo que a condição humana vivida hoje vem aumentando aos poucos a resistência do comportamento de destruição.

Posso citar inúmeros exemplos do dia-a-dia no qual isto acontece. Empregados recebem manuais e processos e são doutrinados a segui-los sem questionar. Alunos recebem passivamente os ensinamentos de seus mestres e seus livros, e qualquer estímulo ao espírito crítico é desestimulado. Filhos são educados nos mesmos princípios que seus pais, sua cultura e sua sociedade e crescem acreditando que apenas elas são válidas.

Eu sei bem o que estou falando, porque meu trabalho é justamente o de desconstruir estas tais ‘verdades absolutas e inquestionáveis’ que impedem as pessoas de criar e mudar. Em empresas, meu maior esforço é destruir todos os princípios dos funcionários que os impedem de ver novas possibilidades, desmontar o ‘jeito certo de fazer as coisas’, matar vacas sagradas e derrubar mitos e paradigmas. As resistências são inúmeras, pois forço as pessoas a saírem de suas zonas de conforto para encarar, com outros olhos, verdades diferentes que eles rejeitavam, e, por rejeitar, não enxergavam as oportunidades ali escondidas.

Com os meus alunos se passa a mesma coisa, o desafio de desconstruir as ferramentas, técnicas, teorias, métodos e procedimentos que eles aprenderam nos livros e com outros professores, para estimulá-los a criar suas próprias teorias, técnicas e ferramentas. Ensinar que algo mal feito criado por eles vale mais do que algo feito pelo uso de uma ferramenta. Como pode? Eles questionam. Qual o valor disto? Não se conformam. Porque reinventar a roda se alguém já fez isso e posso copiar? Me interrogam. Levo um semestre inteiro nesta luta, pois o racional pensamento positivista cartesiano é mais forte e mais apelativo, pois coloca ordem e regras nas coisas, justamente o que todos querem e procuram formação justamente para este fim. Alguns alunos entendem o recado logo no começo, mas alguns chegam ao final do semestre sem captar a mensagem. Quem sabe a ficha cai em algum momento no futuro.

O mundo é tão complexo que não podemos mais nos dar ao luxo de assumir que apenas meia dúzia de ferramentas possam resolver todos os problemas. Para dar conta dos desafios de hoje, precisamos saber adaptar, flexibilizar, reinventar. Precisamos pensar diferente dos demais para inovar. Precisamos ousar mudar, nos atrever a testar novos modelos e novas formas baseados em paradigmas que não existiam antes. Em que momento da sua vida você aprende isso? Aí que está o problema.

O importante aqui é que só podemos desconstruir DEPOIS que construímos. Não dá para criar um ser humano que não siga regras, não tenha princípios e não aprenda padrões. A construção formal é necessária e importante, fundamental em nosso processo de formação e obrigatório para nossa inserção no mercado de trabalho. Só precisamos nos dar conta que o conhecimento formal nos coloca no jogo, mas é a capacidade de pensar diferente que nos diferencia dos demais. O que sabemos, embora importante, não pode ser definitivo e imutável. A verdadeira habilidade que as empresas procurarão em jovens no futuro não é a capacidade de aprender, mas a capacidade de aprender, desaprender, para então aprender novamente. Este deve ser o novo paradigma do conhecimento.

“É o que pensamos que sabemos que nos impede de aprender” Claude Bernard, fisiologista francês

O encontro anual aconteceu entre os dias 21 e 23 de outubro na universidade da Pennsylvania.

Foram mais de 200 escolas representadas, de 18 países. Além de 5 sessões plenárias, 25 sessões paralelas divididos em 5 temas contaram com apresentações das escolas sobre suas melhores práticas, a saber:

- Tema 1: Desenvolvimento dos centros (apresentei o Cemp na sessão sobre Pequenos Centros)

- Tema 2: Iniciativas conduzidas por alunos

- Tema 3: Empreendedorismo e tecnologia

- Tema 4: Educação Empreendedora (Apresentei o Empreenda na sessão sobre Competições de planos de negócios e apresentei uma técnica de ensino de Empreendedorismo Corporativo na sessão sobre técnicas de ensino inovadoras)

- Tema 5: Impacto dos programas de empreendedorismo

As 5 sessões plenárias tiveram como temas:

- Construindo um programa com impacto social, as lições da India.

- Promovendo experiências reais para uma grande quantidade de alunos, as lições da Europa Central.

- Como as redes impactam a educação empreendedora

- Modelos de empreendedorismo social escaláveis

- Alcançando cada criança: O crescimento do ‘dia da limonada’

- Shameless Self Promotion: 20 universidades foram convidadas a apresentar, em 2 minutos, o que de melhor estão fazendo (Fui convidado a falar da nossa experiência com o Innovation Challenge).

Como cada tema tinha 5 sessões, e eu apresentei em 3 delas, não pude ver a maioria das sessões diferentes das que eu fiz apresentação. Relato abaixo os pontos que achei de maior interesse:

- os CEs tem um grande compromisso com a sociedade no sentido de fomentar a iniciativa empreendedora como caminho para o desenvolvimento socioeconômico dos países.

- ha uma necessidade de estreitar as relações entre escolas de negocio e outras escolas como ciências ou tecnologia, pois é através delas que surgem as principais inovações aplicadas na forma de novos negócios. Estas parcerias, embora nascentes, tem maior potencial de gerar impacto positivo na economia, na forma de rápido crescimento e atendimento de necessidades emergentes.

- A maioria dos centros de empreendedorismo representados na conferencia vem de escolas de negócios, o interesse do consorcio é buscar novos membros de outras áreas.

- Embora a maioria dos centros representados seja financiada por fundos de endowment, os recursos disponíveis são escassos e eles também lutam para conseguir recursos para a realização de eventos. Às vezes o centro não recebe fundos, mas eles conseguem patrocínio para cadeiras de empreendedorismo ou programas independentes.

- Alguns centros se deram conta que não adianta mais lançar novos cursos, pois já existe oferta em demasiado (cursos de empreendedorismo em minorias, empreendedorismo internacional, empreendedorismo juvenil, solopreneur, empreendedorismo feminino, entrepreneurship through acquisition, etc) o que eles acreditam é que devem focar agora em desenvolver melhores técnicas de ensino que vão além do conteúdo para formar empreendedores, ou seja, melhorar o que tem.

- Alguns centros estão sendo bem sucedidos em programas de internships e peer mentoring com empreendedores, alguns inclusive com alumni empreendedores. Afirmaram que é fundamental estabelecer métricas observáveis do aprendizado do aluno em iniciativas desta natureza.

- A Kent State divulgou o Entrepreneurship Education Consortium, que reúne 9 universidades da região do NE de Ohio. A formação de consórcios regionais é uma forma de compensar o tamanho pequeno de cada universidade.

- Boot Camps estão ficando cada vez mais comuns também. Trata-se de um programa de imersão que pode durar de 1 dia a 1 semana, na qual os alunos ficam em um lugar fora do campus e, além de aulas de projetos em grupo, recebem também palestrantes empreendedores.

- Alguns centros localizados no interior do país, em cidades que precisam retomar o ciclo econômico pós-crise, tem o desafio de manter os jovens na cidade/região e para isso, recebem apoio das prefeituras locais para disseminar a cultura empreendedora e dão apoio para incentivar os jovens a continuar na cidade por meio da iniciativa empreendedora.

- Stanford (Business School e não a STVP do REE) atua principalmente nos cursos de MBA. As aulas são sempre conduzidas por uma dupla formada por um empreendedor/investidor bem sucedido e um tennure track faculty.

- Um dos debates quentes foi sobre o ensino de técnicas de vendas. Embora os centros tenham plena convicção da importância de dar esta formação aos futuros empreendedores, nem os alunos se interessam pelo tema e nem os professores reconhecem esta necessidade. Existe um preconceito generalizado sobre vendas. Um dos presentes disse que resolveu o problema acrescentando apenas uma palavra ao título do curso: Strategic selling.

- Outro debate controverso foi sobre um centro que lançou um curso de empreendedorismo só para mulheres. Muitos não conseguiam entender a necessidade de um curso só para mulheres pois não entendiam porque existe diferença de gênero ao tratar do tema empreendedorismo. Os argumentos a professora não convenceram a audiência.

- Embora a maioria das escolas estejam organizando competições de planos de negócios, ou tem a intenção de começar, algumas declararam que não estão mais fazendo, pois a qualidade dos planos gerados por alunos da graduação se mostraram imaturos demais para justificar uma competição e acreditam que o processo deve maturar mais antes de começar uma competição interna. Outros alegaram que a própria competição, com o tempo, proporciona esta maturidade. Alguns declararam que transformaram a competição de planos de negócios em uma ‘batalha de conceitos de negócios’ apenas, pois é mais fácil para o aluno.

- Dentre as técnicas de ensino, destacou-se um professor que mostrou como usa o teatro para desinibir os alunos. O curso tem uma semana, os alunos escrevem o roteiro, ensaiam e atuam. Além do trabalho em grupo, eles aprendem a criar, a desempenhar um papel e a lidar com circunstâncias limitadoras.

- Dentre as iniciativas cross campus, a maioria das apresentações citavam outreach programs, como palestras, seminários, conferencias e workshops de natureza interdisciplinar, como empreendedorismo em health care, franquias em industrias criativas, empreendimentos em artes, etc.

- Uma das apresentações trouxe um estudo da South Florida sobre as atividades de CEs com mais efeitos positivos, das quais se destacam: Mescla de professores de empreendedorismo com empreendedores nas aulas, cursos comuns cross campus, públicos heterogêneos (graduandos com MBA). Educação empreendedora como parte da missão da universidade, oferta de dupla titulação, boot camps, incubadoras e estágio.

- Berkeley, com seus 36 mil alunos, falou sobre suas várias competições, que vão de planos de negócios em trilhas diferentes, IdeaFest que está vinculado com um curso, Ideas@cal exclusivamente para equipes multidisciplinares, competições de pitching, o Global Social Venture Challenge só para empreendedorismo social e o Intel Berkeley Tech Competition só para negócios de tecnologia.

- A maioria das business schools com centro de empreendedorismo oferece um major em empreendedorismo, algumas oferecem um minor em empreendedorismo, mas geralmente é para alunos de fora da escola de negócios.

- Rice também falou das suas competições de planos de negócios, dando ênfase a uma delas que acontece em ambiente 100% virtual, através de uma plataforma desenvolvida em conjunto com a Kauffman Foundation, chamada i-start.

- Rice também apresentou um estudo feito com os competidores na qual identificaram o que foi mais importante no BP (educação, mentoria e fundos levantados) e onde mais aprenderam (sessão de feedback, rodada online e rodada seminfinal). Disseram ainda que 56% dos respondenrtes alegaram ter feito mais de 7 contatos de negócios relevantes após a competição.

- Nas discussões sobre pesquisa e ensino de empreendedorismo, notamos que os CEs tem papel fundamental na pesquisa, pois estão bem no meio dos dados empíricos e que só precisam agrupá-los e organizá-los para servir aos propósitos da pesquisa. Os CEs devem cumprir o papel de servir como ponte entre o pesquisador e o practicioner.

- Foi de comum acordo que uma das principais conclusões da sessão foi a de que, se não incentivarmos a pesquisa, a educação em empreendedorismo será falha e, para isso, as pesquisas em empreendedorismo deve ter caráter aplicado sempre.

- O outro grande desafio da pesquisa em empreendedorismo é a sua natureza multidisciplinar e complexa. Muitos pesquisadores não sabem que os CEs possuem material empírico relevante e muitos CEs não estão vinculados a centros de estudos e esta ponte precisa ser construída.

Em resumo, o Cemp não está muito distante do que as grandes universidades americanas estão fazendo para fomentar a cultura empreendedora. Elas são maiores e mais complexas, mas as iniciativas, guardadas as proporções, são muito similares. O ambiente que fomenta a troca é muito saudável e rico, existe uma predisposição inerente aos diretores dos centros de procurar trocar suas experiências com as outras escolas, pois elas sabem que todas saem ganhando com estes intercâmbios.

Há algumas semanas estive no evento promovido pela Revista PEGN que premiou as melhores franquias do Brasil. Foi uma grande festa, com muita alegria entre os premiados em uma demonstração de como este modelo de negócios tem crescido no país e gerando impacto na economia. Resolvi então adotar este tema para minha coluna deste mês. Muitos me fazem perguntas sobre a relação que existe entre franquia e empreendedorismo e a verdade é que não existe uma resposta simples para esta questão. Deixe-me explicar porque.

Em primeiro lugar, vamos separar dois personagens importantes: O franqueado e o franqueador. O franqueador é o dono do negócio original, que detém direitos sobre a marca, sobre o produto ou sobre o processo. Diante de um negócio bem sucedido, este empreendedor resolve crescer e, dentre as várias estratégias de crescimento, ele resolve franquear o seu negócio, permitindo que outras pessoas possam replicar unidades do seu negócio em outras localidades, sob regras e condições pré-estabelecidas e compartilhando os resultados. Não é qualquer tipo de negócio que pode adotar esta estratégia e não vou discorrer neste espaço sobre estes critérios, até porque existe no mercado farto material e vários especialistas sobre o tema que poderão falar melhor do que eu.

Já o outro personagem é o franqueado, ou seja, aquele sujeito que quer abrir um negócio próprio e escolhe uma franquia para reduzir os riscos da incerteza e inexperiência. O franqueado quer aproveitar um modelo bem sucedido, uma marca conhecida, um processo já estruturado, uma cadeia de valor já estabelecida ou qualquer outra vantagem que uma rede de franquias proporciona. Ele compra então uma franquia e reúne o seu sonho de ter um negócio próprio com o sonho do franqueador de crescer rápido. Um casamento de interesses bastante conveniente para as partes.

Muito bem, isso posto, vamos falar agora sobre empreendedorismo. Existem várias definições de empreendedorismo, então vamos começar com o conceito bastante popular que diz que empreender é começar um novo negócio. Neste sentido, o franqueado é empreendedor, pois ele está começando o seu negócio do zero, com algumas vantagens, é certo, mas ele tira o negócio do chão, bem dentro do conceito de empreendedorismo. Neste mesmo sentido, o franqueador não é empreendedor, necessariamente, pois ele não está mais começando o seu negócio, está em outra etapa, fazendo ele se expandir. Não existe uma unanimidade em torno do uso da palavra ‘crescimento’ em definições de empreendedorismo e por isso podemos dizer que o franqueador empreendeu no passado, quando começou o seu negócio, mas não agora, para fazer o negócio prosperar.

Bem, se fosse só isso estava fácil, mas agora vamos ver o perfil empreendedor. Para uma pessoa ser considerada empreendedora, é preciso que cumpra com três condições: Tenha alguma inovação, assuma algum grau de risco ou exerça alguma forma de autonomia nas suas ações. Isso posto, o franqueador é um empreendedor, pois ele assume tudo isso quando resolve adotar este modelo de negócio para crescer. Adotar um modelo de franquia é uma grande mudança para o negócio, os riscos são altíssimos em função do comprometimento de recursos sem garantia de sucesso e o grau de autonomia também é alto, uma vez que é uma decisão apenas do franqueador e de seus sócios. Não há dúvidas que o franqueador é empreendedor.

Já no caso do franqueado, vejamos: Se ele quer começar com uma franquia, um dos grandes motivos é reduzir o grau de incerteza que cerca novos empreendimentos. Com um processo já testado, com uma marca já conhecida, com um produto já definido, com uma estrutura de valor já estabelecida, os riscos são bem menores, ou seja, o franqueado é, supostamente, mais avesso ao risco do que o empreendedor. Uma das coisas que o franqueado admite quando adquire uma franquia é que as decisões sejam compartilhadas com a administradora da franquia, portanto, autonomia reduzida. Por último, a grande vantagem da franquia é a adoção de um modelo padronizado, no qual há pouco ou nenhum espaço para fazer coisas diferentes, há pouco espaço para criar e inovar. Podemos dizer então que o franqueado não é empreendedor.

Resumindo, expansão de um negócio por meio de franquias não é empreendedorismo, mas a abertura de uma franquia é empreendedorismo, ao mesmo tempo, o franqueador é empreendedor, mas o franqueado não.

Esta semana fui almoçar com Luis, um antigo amigo que eu não via há algum tempo e que trabalha em uma grande multinacional americana. Ele é diretor de uma unidade de negócios internacional e lidera uma equipe de 36 pessoas, algumas delas sediadas em países latino-americanos. Depois das amenidades sobre a vida, família, futebol e trânsito, ao tocar no tema carreira, ele puxou o seguinte diálogo (na verdade, quase um monólogo de desabafo):

“Eu estou aqui pedindo uma ajuda sua, um conselho. Estou cada vez mais frustrado com o meu trabalho. Tenho recebido uma série de indicações de que não sou um bom gestor e não sei bem o que fazer, pois tem muita coisa que eu não sei como lidar. Deixe-me citar um exemplo:

"Um dos nossos trabalhos é estabelecer parcerias com alguns clientes para estreitar o relacionamento e alavancar novos acordos comerciais. Um destes clientes me propôs o uso do expertise de alguns funcionários da minha equipe para fazer a avaliação de propostas de crédito para financiamento de operações de comércio exterior. Achei a ideia interessante, principalmente porque era uma das maiores tradings agrícolas do país e um cliente chave para nós.

"Embora esta união de forças fizesse todo o sentido pela complementaridade de competências, tratava-se de uma proposta inovadora, ninguém nunca tinha feito nada parecido. Pelo volume de trabalho, achei por bem consultar minha equipe para ver a receptividade deles ao projeto. Eles simplesmente não toparam porque eu não soube responder quase nenhuma pergunta que eles fizeram: Quantos projetos seriam avaliados? Qual o prazo para retornar cada avaliação? Qual o tamanho de cada proposta? O que deveria ser avaliado em cada caso? Que tipo de relatório eles esperavam em cada avaliação? Qual o grau de complexidade de cada projeto?...”

Nem deixei Luis acabar de falar. Já havia entendido muito bem onde ele queria chegar. Um detalhe contextual importante nesta história é que Luis teve um negócio próprio por cinco anos e, por motivos pessoais, teve que se desfazer do negócio e optou por voltar ao mercado de trabalho quando foi convidado para assumir esta posição na atual empresa. Ao longo destes cinco anos, tive a satisfação de vê-lo não só ser bem sucedido como empresário, mas principalmente se transformar em um verdadeiro empreendedor.

Luis não é um mal gestor como se considera. Ele simplesmente aprendeu algumas coisas importantes como empreendedor que agora conflitam com o seu papel de gestor em uma grande corporação. Esta situação relatada por Luis evidencia as diferenças de estilo de gestão entre o executivo de carreira e o empreendedor. Luis voltou a ser um executivo, mas dificilmente deixará de ser um empreendedor agora e os dois estilos de gestão estão em conflito dentro dele.

Não precisamos ter todas as respostas no início de um projeto, principalmente se este tiver natureza inovadora. Precisamos ter a sensibilidade de acreditar que vai ser uma coisa boa, ou não, em função das poucas informações que temos. Um projeto inovador nunca vai trazer todas as respostas antes de começar. Mas começar significa assumir compromissos que podem não ser atendidos. Como resolver este dilema? Devemos recusar oportunidades que, apesar de parecerem boas, carregam alto grau de incerteza? Não seria possível falar: ‘A ideia parece interessante, podemos avançar mais, fazer um piloto, realizar alguns testes, antes de dar uma resposta definitiva?’ A incerteza é algo sempre indesejado porque leva ao aumento potencial dos riscos.

Aprendemos sempre que os riscos devem ser eliminados ou minimizados o quanto possível. Acontece que empreendedores reduzem riscos na medida em que a percepção dos benefícios torna a equação aceitável, enquanto administradores reduzem riscos sem olhar o potencial da oportunidade, por isso sua tolerância ao risco é bem menor. Isso acontece porque o empreendedor presta contas apenas a si mesmo, goza de mais autonomia, enquanto o administrador presta contas a uma organização mais complexa em que ele está inserido, que, via de regra, tem pouca tolerância a erros.

Não há, na maioria das situações, grandes problemas em assumir que algumas incertezas vão ser resolvidas durante a execução do processo, desde que o risco seja administrado. Neste caso em particular, Luis havia sugerido um projeto piloto, de pequeno porte, em situação controlada, para reduzir riscos. Testes com os primeiros projetos dos clientes vão trazer as informações iniciais de como o processo completo pode se desenrolar, mas para isso, é preciso ter a coragem de começar algo, ainda que em pequena escala.

O tempo que Luis passou empreendendo lhe deu condições para desenvolver habilidades e competências que as organizações precisam e valorizam. É cada vez maior o número de anúncios de emprego que pedem ‘perfil empreendedor’ aos postulantes às vagas oferecidas. Este perfil empreendedor, entretanto, não é compatível com a realidade das organizações. Os valores existentes e defendidos nos ambientes organizacionais são freqüentemente contraditórios às características empreendedoras tão desejadas. Por estas incompatibilidades é que vemos pessoas como Luis, com perfil empreendedor, sentindo-se cada vez mais frustrados com os modelos de gestão em voga nas organizações. Modelos que dificultam o surgimento de uma cultura voltada à inovação, que valorizam processos e não ideias, que privilegiam a manutenção ao invés da mudança, que procuram a ordem e a segurança em detrimento do diferente e do risco.

Neste sentido, aceitar que a realidade é ambígua, que os contextos são carregados de incerteza, que as circunstâncias são mutáveis, que os processos devem ser maleáveis e flexíveis, que os padrões podem engessar e paralisar e que os controles podem limitar o pensamento criativo, representam condições básicas que permeiam cada indivíduo da organização. O problema é que aceitar estas condições não está dentro da capacidade das pessoas de entender as relações com a formação de uma cultura voltada à inovação. As situações descritas por Luis são corriqueiras, qualquer um vivencia no dia-a-dia. Elas são tantas e tão recorrentes que é natural que pessoas como Luis se sintam sozinhas, isoladas, discriminadas e rejeitadas pela sociedade corporativa. Elas não se encaixam na estrutura social. Seu discurso é incompatível com o que se defende em todos os níveis da organização. Luis se sente como um pregador no deserto, que defende estas ideias perante o vento e ninguém o ouve, ninguém o aceita. Se ele insiste é porque acredita em suas ideias, acredita que pode fazer a diferença, sabe que o empreendedorismo é o caminho para efetivar a inovação como caminho para a competitividade.

Muitos, no entanto, se cansam de ‘dar murro em ponta de faca’ e desistem de tentar quebrar o invólucro no qual as pessoas estão encerradas, o que é justo, pois o invólucro da certeza, da segurança sempre será visto como preferível à desordem, à bagunça e o caos, indesejáveis em uma grande empresa. Neste ponto, eu só pude sugerir uma coisa a Luis: "Você deve tomar a decisão de continuar com esta luta inglória que pode até te queimar dentro da organização ou desistir e cair fora. Só que cair fora significa também voltar a empreender com seu negócio próprio, pois você não vai encontrar seu espaço em nenhuma outra empresa. Como dizia Einstein, uma mente que se abre jamais volta à sua condição original". Luis despertou como empreendedor e o mundo corporativo agora se tornou muito menor do que ele percebia antes. Pequeno demais para ele agora.

Esta semana minha filha me contou uma história que eu vou reproduzir aqui, pois ilustra bem muita coisa que tenho dito sobre perfil empreendedor.

Com 14 anos, os jovens que estão se formando no ensino médio costumam ser estimulados pela própria escola a levantar fundos para cobrir as despesas da festa de formatura, uma prática comum em várias escolas.

Por vários anos, os alunos da escola da minha filha têm feito sempre a mesma coisa: Vender rifas e brigadeiro. Os alunos, organizados em duplas, compram a matéria prima, fazem os brigadeiros em casa e vendem para os colegas na escola a R$ 1,00 cada. Em um sistema de rodízio entre os alunos, todos se envolvem e arrecadam em média R$ 80,00 por dia, em cada um dos dois turnos da escola.

Eu me lembro de ter perguntado à minha filha porque eles não vendiam algo diferente, mas ela respondia que não adiantava, pois já haviam tentado tortas, bolos, salgadinhos, mas nunca vendia bem. O brigadeiro era a fórmula do sucesso e não valia a pena trocar. Era garantia de 100% de venda.

Pois bem, este ano, um garoto chamado Cadu mudou esta realidade. Ele surgiu no horário do intervalo com uma bandeja com 30 pastéis quentinhos. A R$ 2,00 cada, em menos de 5 minutos ele vendeu tudo!

Os colegas logo perceberam a grande oportunidade e começaram a vender pastéis também. Hoje, um mês depois, a venda de pastéis está gerando uma receita de R$ 180,00 por dupla de alunos por dia. Cada pastel gera um lucro de R$ 1,50, pois eles pagam R$ 0,50 cada um graças a uma boa negociação com o dono da pastelaria em frente à escola que frita na hora e entrega aos alunos no horário do intervalo. Os brigadeiros geravam um lucro de R$ 1,00 cada, pois os pais dos alunos financiavam a matéria prima. Sem contar o fato de que os alunos perdiam metade da tarde fazendo os brigadeiros.

Além do ganho financeiro, existem outros fundamentos de empreendedorismo nesta singela história que vou explorar a seguir:

1) O que caracteriza uma oportunidade. Uma oportunidade é identificada por quem consegue conectar fatos e extrair destas ligações uma grande idéia. Veja os fatos:

a. Os alunos não podem sair da escola no horário do intervalo;

b. A pastelaria fica lotada na saída da escola;

c. O pasteleiro não pode vender seus produtos dentro da escola, onde a exclusividade é da cantina já estabelecida;

d. A cantina vende hoje salgadinhos, frios e já conhecidos, a R$ 2,30 cada;

e. Fazer brigadeiro dá trabalho;

f. Ninguém mais tem disposição para tentar algo diferente de brigadeiro. O paradigma já foi instituído e paralisou todas as tentativas de mudança;

g. Alunos só podem vender algo na escola se for para arrecadar fundos;

Olhando estes fatos isolados, não é difícil chegar à conclusão que vender pastéis foi uma grande ideia que qualquer um poderia ter tido. Por que ninguém pensou nisto antes? Porque ninguém conseguiu ver a conexão destes fatos em meio a várias outras coisas que acontecem ao nosso redor. Esta percepção é rara nas pessoas, mas pode ser adquirida se devidamente treinada. Empreendedores refinam esta competência no seu dia-a-dia.

2) A inovação está no modelo de negócio. Note como foi estabelecida a lógica do negócio que explica o seu sucesso:

a. O fator novidade, pela oferta de um produto aos alunos que não existia antes. Vende-se mais que o dobro de pastéis do que brigadeiros;

b. A alta qualidade do produto, diferente das tortas e bolos feitos pelas mães dos alunos;

c. O apelo do produto fortemente centrado no irresistível aroma de pastéis quentinhos no horário do intervalo;

d. A terceirização da produção que leva mais alunos a se interessarem no processo de venda porque não precisam perder tempo na produção, como no caso do brigadeiro;

e. A lógica financeira representada por um preço menor que o do concorrente, mas ainda assim 300% maior do que o custo, obtido graças ao poder de negociação junto ao produtor que não tinha acesso a este mercado;

f. O caráter filantrópico da ação, pois todo o lucro é doado ao colégio com o fim exclusivo de realizar a festa de formatura, caso contrário os alunos não teriam autorização para conduzir atividades comerciais dentro da escola.

Basta que um destes elementos falte para que a idéia naufrague. O modelo de negócio só faz sentido porque todos estes elementos, juntos, dão sentido à lógica do negócio.

3) Perfil empreendedor. Veja Cadu, o garoto que percebeu esta oportunidade e influenciou os colegas a adotarem sua idéia.

Sob os critérios existentes, Cadu é conhecido como um mau aluno. Repetiu de ano por insuficiência de notas. Vive zanzando pelas ruas, de bicicleta, ‘largado’ da família. Apronta mil travessuras e não se arrepende mesmo ficando de castigo. Detesta seguir regras, é despreocupado com relação ao futuro e não mede as conseqüências de suas atitudes, muitas vezes se arrependendo depois de ter agido. Você não gostaria de ver seu filho perto dele. Por outro lado, ele é sensível, é esperto e bastante ligado nas coisas, tem ótima capacidade de perceber o ambiente, gosta de fazer amizades. Os amigos gostam das suas idéias, o que faz com que ele tenha sempre seguidores que o acompanham em suas aventuras.

Ao longo dos anos, conhecendo e estudando as biografias de empreendedores bem sucedidos, percebi que o empreendedor típico foge do estereótipo do ‘bom menino’ ou do ‘aluno exemplar’. Eles são mesmo rebeldes, em descompasso com padrões vigentes, dedicados a romper limites e a questionar regras impostas. Outra coisa que Cadu apresenta em comum com empreendedores é a influência familiar. Os pais de Cadu são donos de um dos mais relevantes negócios na área de alimentação da cidade, que inclui restaurantes e serviços de Buffet.

Isso nos faz pensar no nosso atual modelo educacional. A forte carga na formação de conteúdo privilegia a carreira executiva, mas não é suficiente para formar competências importantes para empreendedores, como criatividade, tolerância a erros, gerir com poucos recursos, receptividade a riscos, perseverança e determinação. Empreendedores adquirem esta formação em outros ambientes, principalmente o familiar.

É claro que muita coisa pode acontecer ainda na vida de Cadu antes de descobrir se ele será ou não um empreendedor bem sucedido. Vamos acompanhar de perto sua trajetória, mas esta história mostra como os sinais do perfil empreendedor se manifestam bem cedo nas pessoas, e que qualquer iniciativa, por mais simples que possa parecer, carrega em si todos os fundamentos de grandes idéias de negócio na prática, muito antes da teoria.

Concursos de idéias tem se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

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Ele não se mexe. Parece paralisado. Foram apenas cinco segundos, mas o suficiente para nos dar a impressão de que estava nervoso. Impressão que se transformou em certeza quando abriu a boca e a voz não saiu. Tudo o que ele emitiu foi um som gutural que insistiu em travar na garganta na forma de uma inconfundível e embaraçosa gagueira.

Seu colega tentou ajudar, mas não sabia muito o que fazer, a forma como mexia as mãos denunciava suor e a conseqüente constatação de que também estava nervoso. Seus olhares iam para todos os lados, menos para sua pequena audiência. Suas palavras iniciais finalmente saíram, mas soavam artificiais e ainda continham o tremor pouco natural da voz.

As mãos sobravam e passeavam nervosas e rápidas até encontrarem conforto dentro dos bolsos, um conforto que seu dono ainda não encontrara. Assim foi o primeiro longo minuto. Do segundo ao quinto toda a situação parecia ter melhorado bastante. No meio da apresentação, para tranqüilidade de todos, a fala saía com mais espontaneidade e naturalidade, o olhar já era mais tranqüilo e podíamos até sentir, lá do fundo da sala, que o coração já voltara ao ritmo normal.

Esta cena se repetiu durante toda esta tarde e noite em que escrevo este texto, com maior ou menor intensidade, com outras pessoas que tinham em comum o fato de serem alunos da graduação e a natureza de suas apresentações: a defesa de sua idéia de negócio perante uma platéia formada por poucos, mas bem qualificados juízes, de professores a consultores, de investidores a empreendedores, que são voluntários do Empreenda 2008, nossa competição interna de planos de negócios. Sentado no fundo da sala, observando todos estes sinais, lembro-me da minha primeira apresentação pública sob as mesmas condições e pressões, há mais de 20 anos. Dou risada sozinho. Foi exatamente da mesma forma.

Existem algumas coisas que não podem ser aprendidas em sala de aula e esta é uma delas. Todos temos que passar, mais cedo ou mais tarde, por esta experiência. Não há como não ficar nervoso sob tais circunstâncias. Mas, como disse um dos participantes, aliviado após sua apresentação: “na segunda vez é bem mais fácil” (ele participou no ano passado).

Fico muito feliz quando vejo alunos participando da competição pela segunda vez, principalmente quando constato a evolução deles em apenas um ano. Não é só a apresentação que melhora, a qualidade da idéia desenvolvida, o plano escrito, a maturidade e autoconfiança também. O Empreenda é apenas uma simulação de uma situação muito comum para o empreendedor que vai buscar apoio para fazer sua idéia acontecer e, certamente, estes alunos não farão feio em uma situação real perante o investidor. O treino na competição é muito útil para preparar o aluno para uma situação real e eu não conheço nenhum empreendedor que não teve que vender sua idéia para alguém em algum momento da vida do seu empreendimento

Nossa competição de planos de negócios chegou ao fim e tivemos dois grandes vencedores. A Toff Brasil na categoria graduação, do Sérgio Coutinho que comercializará serviços de revestimento e proteção de caçambas de caminhões e caminhonetes com um produto de alta resistência e durabilidade. Na categoria executiva venceu a ZinconImplant, de Marcelo Carbonari e colegas do MBA Executivo. Este projeto é uma proposta de negócio de comercialização de implantes dentários de alta qualidade em porcelana, como substituto de melhor estética às soluções existentes hoje em titânio. Boa sorte aos grupos para fazerem suas ideias decolarem agora.

Nós temos alguns desafios já programados para 2010. Quem puder ajudar, fique à vontade para entrar em contato:

1) Conseguir uma empresa para patrocinar o evento. Agora com um bom histórico e um alto nível de projetos já temos idade para atrair um patrocínio externo.

2) Ampliar a participação de alumni. Temos que incentivar nossos ex-alunos a retomarem o contato com a escola e o Empreenda é uma excelente oportunidade para este fim.

3) Abrir as inscrições para equipes de outras escolas, como uma excelente forma de comparar nossos projetos com o nível apresentado por outras escolas.

4) Reduzir o índice de desistência das equipes ao longo do processo. Este ano 44 equipes se inscreveram e apenas 10 chegaram a final. Precisamos investigar os motivos das desistências.

Se tiverem boas ideias para estes 4 desafios, escreva para contato@marcoshashimoto.webs.com

Muito bem amigos, depois de muito adiar, finalmente abro o meu blog pessoal.

Tenho tanta coisa para falar que nem sei por onde começar.

Que tal a competição de planos de negócios que estamos realizando pelo terceiro ano consecutivo no Insper (aliás, Insper é o novo nome do Ibmec São Paulo)? Depois explico porque trocamos o nome.
 
O Empreenda, nossa competição de planos de negócios, é aberto apenas para alunos e ex-alunos do Insper, graduação e pós graduação. Começou em Março, com 40 equipes inscritas e a maioria não conseguiu prosseguir até a fase final que acontece semana que vem. Teremos apenas 10 equipes nas categorias executiva (pós graduação e ex-alunos) e graduação.

Uma banca de juizes formada sobretudo por investidores do mercado avaliará os projetos e dará feedback aos participantes.

Se quiser assistir os trabalhos, vá até a escola nos dias 26 e 27 de Outubro, a partir das 14 hs.

Bem, por hoje é só. Logo eu mando um novo post.

Abração a todos!