Marcos Hashimoto

Eis um tema que sempre gera longos debates. Planejamento de vendas, planejamento estratégico, plano orçamentário, planejamento de capacidade, planejamento de pessoal, plano operacional, plano financeiro, cronograma de projeto, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente no tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas nascentes a fecharem prematuramente. Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.

Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, já declararam com bastante convicção que se tivessem baseado o negócio deles em um planejamento prévio, detalhado e abrangente, já teriam desistido do negócio antes mesmo de começar. Exageros à parte, a verdade é que existe um fundo de verdade neste raciocínio. Onde está a explicação por trás desta contradição?

O planejamento requer uma certa dose de adivinhação, ou seja, antecipar-se a coisas que podem acontecer no futuro. No caso do cenário econômico brasileiro, este é um exercício um tanto quanto desafiante, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variáveis que podem gerar algum impacto no negócio são tão diversas que é uma ilusão considerar que as condições mais relevantes para o negócio possam ser antecipadas para a elaboração de um plano eficaz e acurado. Não sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente ou do cliente. Não temos como descobrir o impacto de certas mudanças na legislação sobre o nosso negócio. É praticamente impossível conceber todos os agentes externos que podem gerar alguma influência sobre o negócio.

A verdade é que todos os planejamentos são mera adivinhação. E se assim for, então porque planejar? Porque gastar tempo e esforço para se dedicar algo que pode não servir para nada? A resposta é que, mesmo sendo mera adivinhação, os bons planos são aqueles cuja adivinhação está o mais próximo possível da realidade. Portanto, só vale a pena planejar se este planejamento estiver embasado em dados concretos, em estudos bem feitos e numa boa dose de experiência do empreendedor no negócio ou setor.

O segundo elemento de um bom planejamento é a capacidade de adaptação do plano. Um mal plano estabelece o que deve ser feito com todos os detalhes possíveis previamente estabelecidos. Um bom plano, por outro lado, considera que os pressupostos sobre os quais o planejamento foi construído, podem mudar, e portanto, o plano deve ser flexível o suficiente para acomodar mudanças conforme novas circunstâncias forem surgindo.

O terceiro elemento de um bom plano é a capacidade de efetivamente mudar o futuro. Embora muitas variáveis estejam fora do controle do empreendedor, o bom plano é aquele que se baseia em ações do empreendedor que possam condicionar a realidade para se adequar às prescrições estabelecidas no plano. Quanto mais o plano for dependente de variáveis fora de controle, menos relevante ele se torna.

O quarto elemento é o horizonte de tempo. Quanto mais longo for o prazo das ações previstas no plano, maior é a chance de não acontecer o que foi previsto, pois pequenas mudanças que ocorrem no curto prazo geralmente levam a caminhos muito distintos no futuro mais distante, tornando as previsões do plano completamente irrelevantes. Bons planos são detalhados no curto prazo, quando as variáveis são mais previsíveis e controláveis, e mais abrangentes no longo prazo, servindo apenas como indicadores de direção, com poucas ações operacionais. Na medida em que o tempo avança e o empreendedor vai adquirindo mais informações sobre o ambiente, ele pode ir revisando e adequando seu plano, incorporando detalhes que antes ele não teria como colocar.

Não se esqueça, entretanto, que o bom empreendedor também sabe ler o momento e reconhecer quando esquecer o árduo esforço de planejar feito anteriormente para deixar seu negócio navegar livremente ao sabor do vento de vez em quando para ver, se no local onde aportar, existirão novas oportunidades a serem aproveitadas. Ter o espírito e a mente aberta para o desconhecido, para o pioneirismo e o desbravamento de novos horizontes é o caminho daqueles que escolhem a inovação como fator que diferencia seu negócio dos concorrentes.

A Copa acabou e vida voltou ao normal. Ouso juntar-me ao time dos especialistas que tentam explicar as razões do fracasso, porém, desconhecendo futebol, minha abordagem será sobre o papel de líder desempenhado pelo nosso técnico. Nesta análise, gostaria de sugerir dois pontos de vista para avaliar o desempenho de um líder: O da equipe de liderados e da organização a qual o líder pertence. A equipe de liderados, seja a seleção brasileira ou uma equipe de trabalho, pode julgar seu líder como ótimo por diversos motivos. Neste caso, pela postura adotada perante a equipe, pelo clima de confiança e respeito mútuo que cria, pela empatia gerada por compartilhar os mesmos sacrifícios e defender os mesmos valores, por valorizar a dedicação, cumprir o combinado e pela coerência de fazer o que se prega. Sob este ponto de vista, Dunga foi um líder exemplar, admirado e respeitado por todos os seus liderados, que se sujeitavam a grandes sacrifícios e privações porque acreditavam nele e na sua visão de que a disciplina e o rigor representavam os ingredientes para a receita de sucesso que ele havia traçado para a conquista maior de suas carreiras. Sem dúvida nenhuma, seu relacionamento com a equipe foi totalmente inverso do seu colega que estava à frente da seleção francesa, que, por outro lado, semeou a discórdia, impôs condições unilateralmente, gerou desconfiança, desrespeitou valores e compromissos e expôs a fragilidade de sua liderança publicamente.

Bem, se apenas isso contasse, a história não teria acabado como acabou. Falta analisarmos o outro ponto de vista, aquele que é representado pela instituição a quem este líder responde ou aos clientes a quem este líder serve, no caso, a população brasileira. Havia uma meta estabelecida, uma expectativa altíssima gerada, uma confiança enorme depositada no desempenho desta equipe que simplesmente não foi cumprida a contento, a despeito de todos os esforços da equipe e de todos os recursos e liberdade dados de forma quase incondicional, numa demonstração de confiança irrestrita, depositada em uma única pessoa, o líder Dunga.

Os resultados obtidos demonstram que não basta ter uma equipe comprometida, unida e engajada para atingir os objetivos propostos. Ao contrário do que muitos pensam, isso não é suficiente para enfrentar as dificuldades impostas por um ambiente altamente competitivo no qual os mínimos detalhes diferenciam grandes equipes de equipes medíocres. Comprometimento, disciplina e motivação, embora requisitos importantíssimos a qualquer equipe não substituem um detalhe fundamental: o talento. O que faltou à nossa equipe foi talento.

Antes que o leitor interrompa a leitura por achar que este é mais um clichê que a imprensa e os analistas já cansaram de publicar deixe-me tomar este caso como um exemplo da diferença entre um líder e um chefe, já antecipando que Dunga não atuou como líder e sim como chefe. Explico.

Lembremos o que especialistas alertaram desde o anúncio da convocação dos ‘escolhidos’ por Dunga. Nomes que, a despeito da qualidade e talento amplamente reconhecidos, foram preteridos pelo técnico. A justificativa? As mais diversas, mas a maioria em torno do espírito de equipe e disciplina exigidos pelo técnico. Algumas pessoas trazem para a equipe os nomes que eles QUEREM, quando na verdade, deveriam escolher os nomes de talentos que eles PRECISAM. Dunga optou por trazer os nomes de confiança, aqueles que ele conseguiria lidar melhor, que estivessem mais alinhados com o seu pensamento e crenças, mas não necessariamente os nomes que ele precisava para compor todas as posições do time. Trazer as pessoas mais parecidas com você torna o seu trabalho de gestão de pessoas mais fácil, mas não necessariamente facilita o cumprimento de suas metas.

O caminho mais difícil, e por isso mesmo rejeitado pela maioria das pessoas, incluindo Dunga, é trazer pessoas que não necessariamente tenham o mesmo comprometimento, nem a mesma garra ou a mesma disciplina, mas cujo talento é necessário para a posição, talentos cujas habilidades são indispensáveis na composição do time. O verdadeiro líder precisa trazer as pessoas necessárias e enfrentar a árdua tarefa de despertar neles a paixão, obter o compromisso deles, exigir disciplina e comprometimento com o grupo. O que importa é que a composição das habilidades dos talentos escolhidos aumente as chances de atingir os objetivos. Entre uma pessoa talentosa, mas problemática e outra mediana, mas confiável, os líderes preferem a primeira, enquanto meros chefes optam pela segunda.

Trazer pessoas que não sejam exatamente o exemplo que o líder espera para então trabalhar para extrair o que falta nelas é assumir riscos e algumas pessoas, como Dunga não querem correr este risco. Assim como os chefes, ele prefere estar à frente de uma equipe mediana, porém comprometida e aderente com a sua visão e ficar na zona de conforto, um luxo que os líderes de hoje não podem mais ter. Já dizia Mário Andretti, corredor da fórmula Indy: ‘Se você sentir que está tudo sob controle é porque não está correndo riscos o suficiente’.

Dunga cometeu um erro muito comum no meio empresarial: achar que a falta de talento pode ser compensada com espírito de equipe. Seu exemplo mostrou que ter uma equipe mediana porém engajada não é mais importante do que ter uma equipe com talentos, mas com dificuldade para trabalhar em time. Criar o espírito de equipe e comprometimento é o papel do líder, mas despertar talento em quem não tem é tarefa impossível.

Em um mundo em que a competição é tão acirrada e os talentos tão escassos, cabe ao verdadeiro líder a responsabilidade de lidar com estas diferenças. Se o seu foco for a inovação, por exemplo, isso se torna mais real ainda, pois a inovação implica em promover a diversidade na formação das equipes. É a diversidade que permite a observação de pontos de vistas diferentes sobre a mesma questão, ampliando as opções e facilitando a criatividade e identificação de oportunidades. Esta diversidade porém é uma diversidade com alto grau de complexidade de gestão, pois requer pessoas que pensam diferente, que possuem padrões de raciocínio diferentes, contextos profissionais e de vida diferentes uns dos outros, e conciliar este tipo de diversidade em torno de causas comuns é uma árdua tarefa que apenas líderes conseguem cumprir. Esta é a diferença entre líder e chefes. O chefe escolhe o caminho mais fácil, o líder escolhe o caminho necessário, mesmo que seja o mais difícil. E quem falou que é fácil ser líder?

Há algumas semanas estive no evento promovido pela Revista PEGN que premiou as melhores franquias do Brasil. Foi uma grande festa, com muita alegria entre os premiados em uma demonstração de como este modelo de negócios tem crescido no país e gerando impacto na economia. Resolvi então adotar este tema para minha coluna deste mês. Muitos me fazem perguntas sobre a relação que existe entre franquia e empreendedorismo e a verdade é que não existe uma resposta simples para esta questão. Deixe-me explicar porque.

Em primeiro lugar, vamos separar dois personagens importantes: O franqueado e o franqueador. O franqueador é o dono do negócio original, que detém direitos sobre a marca, sobre o produto ou sobre o processo. Diante de um negócio bem sucedido, este empreendedor resolve crescer e, dentre as várias estratégias de crescimento, ele resolve franquear o seu negócio, permitindo que outras pessoas possam replicar unidades do seu negócio em outras localidades, sob regras e condições pré-estabelecidas e compartilhando os resultados. Não é qualquer tipo de negócio que pode adotar esta estratégia e não vou discorrer neste espaço sobre estes critérios, até porque existe no mercado farto material e vários especialistas sobre o tema que poderão falar melhor do que eu.

Já o outro personagem é o franqueado, ou seja, aquele sujeito que quer abrir um negócio próprio e escolhe uma franquia para reduzir os riscos da incerteza e inexperiência. O franqueado quer aproveitar um modelo bem sucedido, uma marca conhecida, um processo já estruturado, uma cadeia de valor já estabelecida ou qualquer outra vantagem que uma rede de franquias proporciona. Ele compra então uma franquia e reúne o seu sonho de ter um negócio próprio com o sonho do franqueador de crescer rápido. Um casamento de interesses bastante conveniente para as partes.

Muito bem, isso posto, vamos falar agora sobre empreendedorismo. Existem várias definições de empreendedorismo, então vamos começar com o conceito bastante popular que diz que empreender é começar um novo negócio. Neste sentido, o franqueado é empreendedor, pois ele está começando o seu negócio do zero, com algumas vantagens, é certo, mas ele tira o negócio do chão, bem dentro do conceito de empreendedorismo. Neste mesmo sentido, o franqueador não é empreendedor, necessariamente, pois ele não está mais começando o seu negócio, está em outra etapa, fazendo ele se expandir. Não existe uma unanimidade em torno do uso da palavra ‘crescimento’ em definições de empreendedorismo e por isso podemos dizer que o franqueador empreendeu no passado, quando começou o seu negócio, mas não agora, para fazer o negócio prosperar.

Bem, se fosse só isso estava fácil, mas agora vamos ver o perfil empreendedor. Para uma pessoa ser considerada empreendedora, é preciso que cumpra com três condições: Tenha alguma inovação, assuma algum grau de risco ou exerça alguma forma de autonomia nas suas ações. Isso posto, o franqueador é um empreendedor, pois ele assume tudo isso quando resolve adotar este modelo de negócio para crescer. Adotar um modelo de franquia é uma grande mudança para o negócio, os riscos são altíssimos em função do comprometimento de recursos sem garantia de sucesso e o grau de autonomia também é alto, uma vez que é uma decisão apenas do franqueador e de seus sócios. Não há dúvidas que o franqueador é empreendedor.

Já no caso do franqueado, vejamos: Se ele quer começar com uma franquia, um dos grandes motivos é reduzir o grau de incerteza que cerca novos empreendimentos. Com um processo já testado, com uma marca já conhecida, com um produto já definido, com uma estrutura de valor já estabelecida, os riscos são bem menores, ou seja, o franqueado é, supostamente, mais avesso ao risco do que o empreendedor. Uma das coisas que o franqueado admite quando adquire uma franquia é que as decisões sejam compartilhadas com a administradora da franquia, portanto, autonomia reduzida. Por último, a grande vantagem da franquia é a adoção de um modelo padronizado, no qual há pouco ou nenhum espaço para fazer coisas diferentes, há pouco espaço para criar e inovar. Podemos dizer então que o franqueado não é empreendedor.

Resumindo, expansão de um negócio por meio de franquias não é empreendedorismo, mas a abertura de uma franquia é empreendedorismo, ao mesmo tempo, o franqueador é empreendedor, mas o franqueado não.

Na semana passada estive em Austin, Texas, EUA, participando do Global Moot Corp, a maior competição de planos de negócios para MBAs da atualidade que acontece há 27 anos na Universidade do Texas, como orientador do aluno Sérgio Coutinho Filho, autor do projeto Sayyou que representou o Insper pela primeira vez na competição.

A Sayyou é uma empresa que produz e comercializa o EletroHerb que, acoplado a qualquer trator, elimina ervas daninhas através de eletro-choque, substituindo herbicidas e a capina, uma solução limpa de aplicação em larga escala para fazendas de soja, cana de açucar, café e laranja. A tecnologia foi desenvolvida pelo seu sócio Satoru Narita ao longo dos últimos 17 anos e só agora encontra-se pronta para o mercado.

As outras escolas participantes representaram vários países, como Austrália, Tailândia, China, Canadá, Colômbia, México, Alemanha, Inglaterra, Noruega e França. Dos EUA participaram alunos de MBA de universidades como Indiana, Colorado State, Michigan, San Francisco, Utah, Kennesaw, Hawaii, Arkansas, Illinois at Chicago, San Diego State, John Hopkins e Rice. No total foram 40 equipes que competiram entre si pela melhor idéia de startup do ano, defendendo seus projetos perante investidores e empreendedores de todo o país.

Muitas equipes participam como campeãs de uma das 23 competições seletivas que acontecem no mundo, assim como Sayyou venceu a seletiva Latin Moot Corp, ocorrida na EAESP/FGV em Março deste ano.

As equipes foram divididas em 8 divisões com 5 concorrentes cada. Cada equipe tem 15 minutos para apresentar sua ideia e depois dispõem de mais 15 minutos para responder as questões dos jurados. Nesta primeira etapa, a Sayyou não foi selecionada, mas ganhou o prêmio de melhor mercado na opinião dos juízes, o vencedor da divisão foi a Ambiq Micro, da Univ. de Michigan, que desenvolveu um micro-controlador para economizar energia de baterias em equipamentos wireless e assim se classificou para a semi-final. Os demais competidores são convidados a participar de outras competições, chamadas ‘challenges’ que não classificam para a final, mas servem como um tipo de prêmio de consolação, com US$ 1.000 em prêmio patrocinado por várias empresas.

Sayyou foi para o Challenge da Benchmark Capital, juntamente com representantes da Universidad de los Andes (vencedor da Uniandes Moot Corp), University of San Francisco e University of Oregon. A Sayyou foi a vencedora do Challenge.

O vencedor da competição foi o Biologics MD, de alunos da Univ. of Arkansas e vencedor de três competições seletivas. O Biologics MD desenvolveu o OsteoFlor, um novo medicamento para tratamento para osteoporose que elimina a necessidade de aplicações de injeções diárias, triplicando a resistência dos novos ossos.

De uma forma geral, a competição é de altíssimo nível, as melhores tecnologias sendo desenvolvidas nos centros de estudos das universidades do mundo e com viabilidade comercial estavam sendo apresentadas lá. Eis alguns exemplos: Medicamento para tratamento de câncer de ovário sem quimioterapia (Nanomark), produção em larga escala de minhocas como alimentos para peixes (Deli Worm), sistema de aplicação de vacinas e medicação sem a necessidade de refrigeração (Glucago), Lente de contato que mede nível de glicose continuamente e em tempo real (PCCA), vending machine wireless de créditos para telefones celulares (Recargatel), gerador de energia eólica para rios (Eovent Hydropower), sistema de transporte de cataventos flutuantes de energia eólica (Windflip), alimento para vacas aumentarem a produção de leite (Mega Milk Dairies), entre vários outros. Participar da competição já é um atestado de forte projeção para a escola participante, sua equipe e a respectiva empresa.

Pela visibilidade da competição, os competidores têm a oportunidade de fazer vários contatos importantes para prosseguir com sua ideia, que é levar o produto para o mercado. Muitos investidores procuram os alunos para oferecer ajuda, sobretudo com contatos da área que se interessariam pelo negócio. Os feedbacks dos juízes também são muito enriquecedores, uma excelente oportunidade de conhecer a mente do investidor. Através de seus questionamentos e dicas, os futuros empreendedores podem compreender os requisitos que são importantes para um investidor se sentir atraído pelo negócio. Muitas equipes vão com o interesse explícito de conseguir um investidor, de mostrar e expor o seu negócio, abrir contatos interessantes.

O venture showcase, uma das partes do evento, é o momento em que os alunos expõem seus produtos e negócios. São duas horas em que cada time tem um espaço de aproximadamente dois metros quadrados para montar o seu estande para apresentar o negócio. O público é bem mais amplo do que os poucos juízes que assistem suas apresentações durante a competição. O venture showcase é uma feira de negócios, onde a mídia, empreendedores, investidores, professores, podem ver de uma só vez todos os projetos que estão competindo.

Eu estive na competição há 10 anos, como competidor, representando a EAESP/FGV. Na ocasião, nossa equipe foi finalista e terminou em terceiro lugar. Desde então nenhuma outra equipe brasileira avançou para as finais. Com a popularização de competições de planos de negócios no país, como o Prêmio Santander, espero que a qualidade dos projetos encabeçados pelos alunos melhore a ponto de conseguirmos voltar a emplacar uma equipe na final, capacidade não nos falta e isso a Sayyou nos mostrou.

Esta semana fui almoçar com Luis, um antigo amigo que eu não via há algum tempo e que trabalha em uma grande multinacional americana. Ele é diretor de uma unidade de negócios internacional e lidera uma equipe de 36 pessoas, algumas delas sediadas em países latino-americanos. Depois das amenidades sobre a vida, família, futebol e trânsito, ao tocar no tema carreira, ele puxou o seguinte diálogo (na verdade, quase um monólogo de desabafo):

“Eu estou aqui pedindo uma ajuda sua, um conselho. Estou cada vez mais frustrado com o meu trabalho. Tenho recebido uma série de indicações de que não sou um bom gestor e não sei bem o que fazer, pois tem muita coisa que eu não sei como lidar. Deixe-me citar um exemplo:

"Um dos nossos trabalhos é estabelecer parcerias com alguns clientes para estreitar o relacionamento e alavancar novos acordos comerciais. Um destes clientes me propôs o uso do expertise de alguns funcionários da minha equipe para fazer a avaliação de propostas de crédito para financiamento de operações de comércio exterior. Achei a ideia interessante, principalmente porque era uma das maiores tradings agrícolas do país e um cliente chave para nós.

"Embora esta união de forças fizesse todo o sentido pela complementaridade de competências, tratava-se de uma proposta inovadora, ninguém nunca tinha feito nada parecido. Pelo volume de trabalho, achei por bem consultar minha equipe para ver a receptividade deles ao projeto. Eles simplesmente não toparam porque eu não soube responder quase nenhuma pergunta que eles fizeram: Quantos projetos seriam avaliados? Qual o prazo para retornar cada avaliação? Qual o tamanho de cada proposta? O que deveria ser avaliado em cada caso? Que tipo de relatório eles esperavam em cada avaliação? Qual o grau de complexidade de cada projeto?...”

Nem deixei Luis acabar de falar. Já havia entendido muito bem onde ele queria chegar. Um detalhe contextual importante nesta história é que Luis teve um negócio próprio por cinco anos e, por motivos pessoais, teve que se desfazer do negócio e optou por voltar ao mercado de trabalho quando foi convidado para assumir esta posição na atual empresa. Ao longo destes cinco anos, tive a satisfação de vê-lo não só ser bem sucedido como empresário, mas principalmente se transformar em um verdadeiro empreendedor.

Luis não é um mal gestor como se considera. Ele simplesmente aprendeu algumas coisas importantes como empreendedor que agora conflitam com o seu papel de gestor em uma grande corporação. Esta situação relatada por Luis evidencia as diferenças de estilo de gestão entre o executivo de carreira e o empreendedor. Luis voltou a ser um executivo, mas dificilmente deixará de ser um empreendedor agora e os dois estilos de gestão estão em conflito dentro dele.

Não precisamos ter todas as respostas no início de um projeto, principalmente se este tiver natureza inovadora. Precisamos ter a sensibilidade de acreditar que vai ser uma coisa boa, ou não, em função das poucas informações que temos. Um projeto inovador nunca vai trazer todas as respostas antes de começar. Mas começar significa assumir compromissos que podem não ser atendidos. Como resolver este dilema? Devemos recusar oportunidades que, apesar de parecerem boas, carregam alto grau de incerteza? Não seria possível falar: ‘A ideia parece interessante, podemos avançar mais, fazer um piloto, realizar alguns testes, antes de dar uma resposta definitiva?’ A incerteza é algo sempre indesejado porque leva ao aumento potencial dos riscos.

Aprendemos sempre que os riscos devem ser eliminados ou minimizados o quanto possível. Acontece que empreendedores reduzem riscos na medida em que a percepção dos benefícios torna a equação aceitável, enquanto administradores reduzem riscos sem olhar o potencial da oportunidade, por isso sua tolerância ao risco é bem menor. Isso acontece porque o empreendedor presta contas apenas a si mesmo, goza de mais autonomia, enquanto o administrador presta contas a uma organização mais complexa em que ele está inserido, que, via de regra, tem pouca tolerância a erros.

Não há, na maioria das situações, grandes problemas em assumir que algumas incertezas vão ser resolvidas durante a execução do processo, desde que o risco seja administrado. Neste caso em particular, Luis havia sugerido um projeto piloto, de pequeno porte, em situação controlada, para reduzir riscos. Testes com os primeiros projetos dos clientes vão trazer as informações iniciais de como o processo completo pode se desenrolar, mas para isso, é preciso ter a coragem de começar algo, ainda que em pequena escala.

O tempo que Luis passou empreendendo lhe deu condições para desenvolver habilidades e competências que as organizações precisam e valorizam. É cada vez maior o número de anúncios de emprego que pedem ‘perfil empreendedor’ aos postulantes às vagas oferecidas. Este perfil empreendedor, entretanto, não é compatível com a realidade das organizações. Os valores existentes e defendidos nos ambientes organizacionais são freqüentemente contraditórios às características empreendedoras tão desejadas. Por estas incompatibilidades é que vemos pessoas como Luis, com perfil empreendedor, sentindo-se cada vez mais frustrados com os modelos de gestão em voga nas organizações. Modelos que dificultam o surgimento de uma cultura voltada à inovação, que valorizam processos e não ideias, que privilegiam a manutenção ao invés da mudança, que procuram a ordem e a segurança em detrimento do diferente e do risco.

Neste sentido, aceitar que a realidade é ambígua, que os contextos são carregados de incerteza, que as circunstâncias são mutáveis, que os processos devem ser maleáveis e flexíveis, que os padrões podem engessar e paralisar e que os controles podem limitar o pensamento criativo, representam condições básicas que permeiam cada indivíduo da organização. O problema é que aceitar estas condições não está dentro da capacidade das pessoas de entender as relações com a formação de uma cultura voltada à inovação. As situações descritas por Luis são corriqueiras, qualquer um vivencia no dia-a-dia. Elas são tantas e tão recorrentes que é natural que pessoas como Luis se sintam sozinhas, isoladas, discriminadas e rejeitadas pela sociedade corporativa. Elas não se encaixam na estrutura social. Seu discurso é incompatível com o que se defende em todos os níveis da organização. Luis se sente como um pregador no deserto, que defende estas ideias perante o vento e ninguém o ouve, ninguém o aceita. Se ele insiste é porque acredita em suas ideias, acredita que pode fazer a diferença, sabe que o empreendedorismo é o caminho para efetivar a inovação como caminho para a competitividade.

Muitos, no entanto, se cansam de ‘dar murro em ponta de faca’ e desistem de tentar quebrar o invólucro no qual as pessoas estão encerradas, o que é justo, pois o invólucro da certeza, da segurança sempre será visto como preferível à desordem, à bagunça e o caos, indesejáveis em uma grande empresa. Neste ponto, eu só pude sugerir uma coisa a Luis: "Você deve tomar a decisão de continuar com esta luta inglória que pode até te queimar dentro da organização ou desistir e cair fora. Só que cair fora significa também voltar a empreender com seu negócio próprio, pois você não vai encontrar seu espaço em nenhuma outra empresa. Como dizia Einstein, uma mente que se abre jamais volta à sua condição original". Luis despertou como empreendedor e o mundo corporativo agora se tornou muito menor do que ele percebia antes. Pequeno demais para ele agora.

Esta semana minha filha me contou uma história que eu vou reproduzir aqui, pois ilustra bem muita coisa que tenho dito sobre perfil empreendedor.

Com 14 anos, os jovens que estão se formando no ensino médio costumam ser estimulados pela própria escola a levantar fundos para cobrir as despesas da festa de formatura, uma prática comum em várias escolas.

Por vários anos, os alunos da escola da minha filha têm feito sempre a mesma coisa: Vender rifas e brigadeiro. Os alunos, organizados em duplas, compram a matéria prima, fazem os brigadeiros em casa e vendem para os colegas na escola a R$ 1,00 cada. Em um sistema de rodízio entre os alunos, todos se envolvem e arrecadam em média R$ 80,00 por dia, em cada um dos dois turnos da escola.

Eu me lembro de ter perguntado à minha filha porque eles não vendiam algo diferente, mas ela respondia que não adiantava, pois já haviam tentado tortas, bolos, salgadinhos, mas nunca vendia bem. O brigadeiro era a fórmula do sucesso e não valia a pena trocar. Era garantia de 100% de venda.

Pois bem, este ano, um garoto chamado Cadu mudou esta realidade. Ele surgiu no horário do intervalo com uma bandeja com 30 pastéis quentinhos. A R$ 2,00 cada, em menos de 5 minutos ele vendeu tudo!

Os colegas logo perceberam a grande oportunidade e começaram a vender pastéis também. Hoje, um mês depois, a venda de pastéis está gerando uma receita de R$ 180,00 por dupla de alunos por dia. Cada pastel gera um lucro de R$ 1,50, pois eles pagam R$ 0,50 cada um graças a uma boa negociação com o dono da pastelaria em frente à escola que frita na hora e entrega aos alunos no horário do intervalo. Os brigadeiros geravam um lucro de R$ 1,00 cada, pois os pais dos alunos financiavam a matéria prima. Sem contar o fato de que os alunos perdiam metade da tarde fazendo os brigadeiros.

Além do ganho financeiro, existem outros fundamentos de empreendedorismo nesta singela história que vou explorar a seguir:

1) O que caracteriza uma oportunidade. Uma oportunidade é identificada por quem consegue conectar fatos e extrair destas ligações uma grande idéia. Veja os fatos:

a. Os alunos não podem sair da escola no horário do intervalo;

b. A pastelaria fica lotada na saída da escola;

c. O pasteleiro não pode vender seus produtos dentro da escola, onde a exclusividade é da cantina já estabelecida;

d. A cantina vende hoje salgadinhos, frios e já conhecidos, a R$ 2,30 cada;

e. Fazer brigadeiro dá trabalho;

f. Ninguém mais tem disposição para tentar algo diferente de brigadeiro. O paradigma já foi instituído e paralisou todas as tentativas de mudança;

g. Alunos só podem vender algo na escola se for para arrecadar fundos;

Olhando estes fatos isolados, não é difícil chegar à conclusão que vender pastéis foi uma grande ideia que qualquer um poderia ter tido. Por que ninguém pensou nisto antes? Porque ninguém conseguiu ver a conexão destes fatos em meio a várias outras coisas que acontecem ao nosso redor. Esta percepção é rara nas pessoas, mas pode ser adquirida se devidamente treinada. Empreendedores refinam esta competência no seu dia-a-dia.

2) A inovação está no modelo de negócio. Note como foi estabelecida a lógica do negócio que explica o seu sucesso:

a. O fator novidade, pela oferta de um produto aos alunos que não existia antes. Vende-se mais que o dobro de pastéis do que brigadeiros;

b. A alta qualidade do produto, diferente das tortas e bolos feitos pelas mães dos alunos;

c. O apelo do produto fortemente centrado no irresistível aroma de pastéis quentinhos no horário do intervalo;

d. A terceirização da produção que leva mais alunos a se interessarem no processo de venda porque não precisam perder tempo na produção, como no caso do brigadeiro;

e. A lógica financeira representada por um preço menor que o do concorrente, mas ainda assim 300% maior do que o custo, obtido graças ao poder de negociação junto ao produtor que não tinha acesso a este mercado;

f. O caráter filantrópico da ação, pois todo o lucro é doado ao colégio com o fim exclusivo de realizar a festa de formatura, caso contrário os alunos não teriam autorização para conduzir atividades comerciais dentro da escola.

Basta que um destes elementos falte para que a idéia naufrague. O modelo de negócio só faz sentido porque todos estes elementos, juntos, dão sentido à lógica do negócio.

3) Perfil empreendedor. Veja Cadu, o garoto que percebeu esta oportunidade e influenciou os colegas a adotarem sua idéia.

Sob os critérios existentes, Cadu é conhecido como um mau aluno. Repetiu de ano por insuficiência de notas. Vive zanzando pelas ruas, de bicicleta, ‘largado’ da família. Apronta mil travessuras e não se arrepende mesmo ficando de castigo. Detesta seguir regras, é despreocupado com relação ao futuro e não mede as conseqüências de suas atitudes, muitas vezes se arrependendo depois de ter agido. Você não gostaria de ver seu filho perto dele. Por outro lado, ele é sensível, é esperto e bastante ligado nas coisas, tem ótima capacidade de perceber o ambiente, gosta de fazer amizades. Os amigos gostam das suas idéias, o que faz com que ele tenha sempre seguidores que o acompanham em suas aventuras.

Ao longo dos anos, conhecendo e estudando as biografias de empreendedores bem sucedidos, percebi que o empreendedor típico foge do estereótipo do ‘bom menino’ ou do ‘aluno exemplar’. Eles são mesmo rebeldes, em descompasso com padrões vigentes, dedicados a romper limites e a questionar regras impostas. Outra coisa que Cadu apresenta em comum com empreendedores é a influência familiar. Os pais de Cadu são donos de um dos mais relevantes negócios na área de alimentação da cidade, que inclui restaurantes e serviços de Buffet.

Isso nos faz pensar no nosso atual modelo educacional. A forte carga na formação de conteúdo privilegia a carreira executiva, mas não é suficiente para formar competências importantes para empreendedores, como criatividade, tolerância a erros, gerir com poucos recursos, receptividade a riscos, perseverança e determinação. Empreendedores adquirem esta formação em outros ambientes, principalmente o familiar.

É claro que muita coisa pode acontecer ainda na vida de Cadu antes de descobrir se ele será ou não um empreendedor bem sucedido. Vamos acompanhar de perto sua trajetória, mas esta história mostra como os sinais do perfil empreendedor se manifestam bem cedo nas pessoas, e que qualquer iniciativa, por mais simples que possa parecer, carrega em si todos os fundamentos de grandes idéias de negócio na prática, muito antes da teoria.

Concursos de idéias tem se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

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Ele não se mexe. Parece paralisado. Foram apenas cinco segundos, mas o suficiente para nos dar a impressão de que estava nervoso. Impressão que se transformou em certeza quando abriu a boca e a voz não saiu. Tudo o que ele emitiu foi um som gutural que insistiu em travar na garganta na forma de uma inconfundível e embaraçosa gagueira.

Seu colega tentou ajudar, mas não sabia muito o que fazer, a forma como mexia as mãos denunciava suor e a conseqüente constatação de que também estava nervoso. Seus olhares iam para todos os lados, menos para sua pequena audiência. Suas palavras iniciais finalmente saíram, mas soavam artificiais e ainda continham o tremor pouco natural da voz.

As mãos sobravam e passeavam nervosas e rápidas até encontrarem conforto dentro dos bolsos, um conforto que seu dono ainda não encontrara. Assim foi o primeiro longo minuto. Do segundo ao quinto toda a situação parecia ter melhorado bastante. No meio da apresentação, para tranqüilidade de todos, a fala saía com mais espontaneidade e naturalidade, o olhar já era mais tranqüilo e podíamos até sentir, lá do fundo da sala, que o coração já voltara ao ritmo normal.

Esta cena se repetiu durante toda esta tarde e noite em que escrevo este texto, com maior ou menor intensidade, com outras pessoas que tinham em comum o fato de serem alunos da graduação e a natureza de suas apresentações: a defesa de sua idéia de negócio perante uma platéia formada por poucos, mas bem qualificados juízes, de professores a consultores, de investidores a empreendedores, que são voluntários do Empreenda 2008, nossa competição interna de planos de negócios. Sentado no fundo da sala, observando todos estes sinais, lembro-me da minha primeira apresentação pública sob as mesmas condições e pressões, há mais de 20 anos. Dou risada sozinho. Foi exatamente da mesma forma.

Existem algumas coisas que não podem ser aprendidas em sala de aula e esta é uma delas. Todos temos que passar, mais cedo ou mais tarde, por esta experiência. Não há como não ficar nervoso sob tais circunstâncias. Mas, como disse um dos participantes, aliviado após sua apresentação: “na segunda vez é bem mais fácil” (ele participou no ano passado).

Fico muito feliz quando vejo alunos participando da competição pela segunda vez, principalmente quando constato a evolução deles em apenas um ano. Não é só a apresentação que melhora, a qualidade da idéia desenvolvida, o plano escrito, a maturidade e autoconfiança também. O Empreenda é apenas uma simulação de uma situação muito comum para o empreendedor que vai buscar apoio para fazer sua idéia acontecer e, certamente, estes alunos não farão feio em uma situação real perante o investidor. O treino na competição é muito útil para preparar o aluno para uma situação real e eu não conheço nenhum empreendedor que não teve que vender sua idéia para alguém em algum momento da vida do seu empreendimento

Nossa competição de planos de negócios chegou ao fim e tivemos dois grandes vencedores. A Toff Brasil na categoria graduação, do Sérgio Coutinho que comercializará serviços de revestimento e proteção de caçambas de caminhões e caminhonetes com um produto de alta resistência e durabilidade. Na categoria executiva venceu a ZinconImplant, de Marcelo Carbonari e colegas do MBA Executivo. Este projeto é uma proposta de negócio de comercialização de implantes dentários de alta qualidade em porcelana, como substituto de melhor estética às soluções existentes hoje em titânio. Boa sorte aos grupos para fazerem suas ideias decolarem agora.

Nós temos alguns desafios já programados para 2010. Quem puder ajudar, fique à vontade para entrar em contato:

1) Conseguir uma empresa para patrocinar o evento. Agora com um bom histórico e um alto nível de projetos já temos idade para atrair um patrocínio externo.

2) Ampliar a participação de alumni. Temos que incentivar nossos ex-alunos a retomarem o contato com a escola e o Empreenda é uma excelente oportunidade para este fim.

3) Abrir as inscrições para equipes de outras escolas, como uma excelente forma de comparar nossos projetos com o nível apresentado por outras escolas.

4) Reduzir o índice de desistência das equipes ao longo do processo. Este ano 44 equipes se inscreveram e apenas 10 chegaram a final. Precisamos investigar os motivos das desistências.

Se tiverem boas ideias para estes 4 desafios, escreva para contato@marcoshashimoto.webs.com

Muito bem amigos, depois de muito adiar, finalmente abro o meu blog pessoal.

Tenho tanta coisa para falar que nem sei por onde começar.

Que tal a competição de planos de negócios que estamos realizando pelo terceiro ano consecutivo no Insper (aliás, Insper é o novo nome do Ibmec São Paulo)? Depois explico porque trocamos o nome.
 
O Empreenda, nossa competição de planos de negócios, é aberto apenas para alunos e ex-alunos do Insper, graduação e pós graduação. Começou em Março, com 40 equipes inscritas e a maioria não conseguiu prosseguir até a fase final que acontece semana que vem. Teremos apenas 10 equipes nas categorias executiva (pós graduação e ex-alunos) e graduação.

Uma banca de juizes formada sobretudo por investidores do mercado avaliará os projetos e dará feedback aos participantes.

Se quiser assistir os trabalhos, vá até a escola nos dias 26 e 27 de Outubro, a partir das 14 hs.

Bem, por hoje é só. Logo eu mando um novo post.

Abração a todos!